이승훈 Hoon Lee - mysetting

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이승훈 Hoon Lee
https://brunch.co.kr/@seunghoon82

스타트업을 통해 세상을 이롭게 하고 싶은 대한민국 청년입니다.(Stanford MBA class of 2016, Co-founder of Ringle)

저작도구: Kakao Brunch

최종 피드 수집: 2025-10-23 15:46

전체 (685)

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과거를 지켜주세요

과거를 지켜주세요 Trader joe's 는 갈 때마다 기분이 좋다. 10년 전이나 지금이나 매장 분위기, 정책, 점원분들의 응대가 정말 한결같고, 요즘같이 물가가 말도 안되게 올라가는 시기에, 나에게 그래도 저렴하게 좋은 제품

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Operational excellence

Operational excellence 당연히 '그렇게 실행되고 있을 것'이라 생각했던 것이, 실제로는 그렇게 안되어있는 경우가 꽤 많다. 가장 큰 이유는, 이유를 명확하게 이해하지 못한 상황에서 실행이 들어갔기 때문이다.

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Survey/FGI의 함정

얼마 전 대기업 내 신사업 팀 분들께서 실리콘밸리 오피스에 방문해 주셨을 때, 'Ringle이 유저의 니드를 파악하는 방법'에 대한 솔직한 경험을 공유드린 적이 있다. 아래와 같이 말씀드렸다. "서베이/FGI는 내가 하고 싶은

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벤치마킹: 껍데기가 아닌, 과정/고민을 이해하는 과정

실리콘밸리에 있다 보면 다양한 창업가들의 '진짜' 이야기들을 직/간접적으로 들을 수 있어서 여러모로 큰 도움을 받을 때가 많다. MBA 시절도 그랬지만, 서비스를 만든 사람들이 서비스를 발전시켜나가는 과정에서의 관점/시행착오 등을

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프로젝트의 난이도에 따라 성장이 달라진다.

과거 BCG 시절을 생각해보면, 모든 컨설턴트들이 같은 속도로 성장하는 것은 아니었다는 생각이 든다. 컨설턴트들의 성장을 결정했던 것은 '프로젝트 난이도' 였다고 생각한다. 모든 프로젝트 난이도가 다 동일했던 것은 아니다. 난

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미국은 딥테크의 나라지만 서비스는....

미국은 딥테크 관점에서는 압도적 기술력을 가지고 있다. AI 원천기술/인프라도 그렇고, 스페이스엑스의 우주항공 기술도 그렇고, 자율주행 등 기술도 그렇고, 이미 꽤 많이 앞서 있다. 전 세계에서 모든 인재들, 압도적인 자본양,

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고민 보다는 도전.

오피스에 찾아온 분과 이야기 하다 아래와 같은 이야기를 나눴다. == 나무는 씨앗부터 품종이 정해져 있어, 자라나는 과정에서 품종이 바뀔 수는 없다. 레드우드는 레드우드고 소나무는 소나무이고 잡초는 잡초이다. 단, 뿌리가 깊지

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Agent(변호사, 컨설턴트 등)를 잘 쓰는 회사 특징

과거 경험을 돌이켜봤을 때, Agent 를 잘 쓰는 회사 & 높은 긴장감을 가지고 일을 빡세고 주도 면밀하게 하는 조직의 특징은 아래와 같았다. 1. CEO가 Agent에게 직접 보고를 받지 않는다. CEO 에게 보고하는 주체는

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문제를 해결하는 주체는 사람이다.

과거 채용 면접을 볼 때, 특히 경력이 많으신 분들의 경우, '내가 어떤 일을 했는지, 그래서 어떤 역량이 있는지?'에 대해 많이 말씀해 주셨다. 다만, 시간이 지난 후 깨달은 것은, 결국 우리 회사에서 문제를 해결하는 것은 '

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AI가 대체 가능한 vs 불가능한 사람

1. Ringle 에서 AI 가 대체한 일, 그리고 대체하지 못한 일 Ringle 교재의 핵심은 1) 주제, 그리고 2) 질문이다. 유저가 전반적으로 관심이 높은 주제를 시의적절하게 잘 선택하고, 유저가 말하고 싶어하는 내용을

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반박 못할 정도로 깨졌던 기억이 나를 성장시킨다.

BCG 4~5년차 시절, '나 꽤 많은 산업 봤고, 꽤 많은 client 와 해봤고, 꽤 많은 주제 다뤄봐서, 그래도 왠만하면 밀리지 않다' 라는 허세가 베이스를 깔고 있었던 시절, 속된 말로, 모 파트너님에게 제대로 발린(?

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이제는 다르게 보다는.. 더 독하게/빠르게.

회사가 성장하는 과정에서 특정 타이밍(예: 20~30명이 되었을 때, 70~80명이 되었을 때, 200~300명이 되었을 때, 800~1,000명이 되었을 때)에 항상 들리는 말들이 있다. '이제는 다르게 해야 합니다!' 대표

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유저가 어려워하기 보다는 팀이 어려워해야 한다.

서비스가 복잡해지고 덕지덕지해질 때의 특징이 있다. 팀은 상대적으로 쉬운 길을 가고, 유저는 결론적으로 어렵게 서비스를 이용한다. 빼는 것보다 더하는 것이 솔직히 더 쉽다. 해보고 싶었던 것 만들어서 서비스에 반영하는 것은 어렵

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더 좋은 성장의 기회

팀원 분들께 성장과 동기부여가 동시에 찾아올 때가 있다. 업무 난이도가 의미있게 올라갈 때 (예: 내가 마주하는 일의 Quality/Size 가 동시에 증가할 때)가 그러하다 일례로, Ringle 내 B2B 사업 (Client

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현장감 느끼기

요즘 팀 분들께 매일 업무하며 느꼈던 것들을 최소한의 근거를 바탕으로 공유해 주시길 자주 부탁하고 있는데 (사실 매일 업데이트 해주시길 요청 중이다. 매번 강조했지면 요즘은 특히 더 강하게 요청하고 있다), 팀 분들이 매일 남겨

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차별화는 '남'이 아닌 '나'에서 시작한다.

Stanford MBA Essay를 쓸 때, BCG 시절에 내가 배우고 느꼈던 부분을 아래와 같이 기입했었다. 나는 BCG 에서 내가 무의식적으로는 알았지만 의식적으로는 받아들지 않았던 내 진짜 모습 중 하나를 발견하고 뒤늦게

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미국 오피스에서 맞이하는 한국의 휴일

링글은 한국 본사-미국 법인구조로 구성되어 있고, 한국/미국팀이 하나의 목표를 위해 (유저 분들의 꾸준한 1:1 & AI 수업 수강 및 성장 지원) 문제해결하고 있다. 한국팀이 더 많은데, 한국 휴일일 때 미국팀에게는 의도하지

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완벽했나? 보다는 도전했나?가 더 중요하다.

실리콘밸리는 '왕'이 끊임없이 바뀐다. 시가총액 1위 자리도 바뀐다. '아차'하는 순간 밀린다. 이 곳에서는, 현 위치를 수성하고 더 성장하기 위해서는 '도전' 해야한다. 다른 회사들이 도전하고 있기 때문에, 도전을 멈추는 순간

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외부상황 보다는 내면의 목소리에 귀 기울일 필요가 있다

외부 상황 보다는 내면의 목소리에 귀 기울일 필요가 있다. 극단적인 일반화 일수도 있겠지만, 세상에는 두 부류의 사람이 있다고 생각한다. 1) 외부 상황을 충분히 고려 후 결정하는 사람 vs. 2) 내 목표 & 내 마음이 향하

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관성을 이겨내는 방법

팀을 운영하다 보면, 새로운 기술이 나와도 '과거에 하던 대로 하는' 경우들이 종종 있었다. 그 만큼 관성이 무서운 것이다. 그 관성이 깨지는 순간들이 있었는데, 90% 이상이 '자원에 제약이 생겼을 때' 였다. 간단히 이야기하

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