*이 글을 읽기 전에, 7 Powers 전략의 본질부터 읽으시는 것을 추천합니다.

앞선 파워로 가는 길 1, 파워로 가는 길 2 (Invention), 파워로 가는 길 3 (Compelling Value) 를 통해 기업은 무엇을 해야 Power를 갖추게 되는지 설명했다. 이번 챕터에서는 Power 동역학의 마지막 부분인 Power Progression, 즉 지난 챕터들에서 배운 그 '무엇'을 언제 실행에 옮겨야 하는지 다룬다.

7 Powers 프레임워크에서 기업은 여러 개의 파워를 갖출 수 있지만, 각 파워는 사업의 단계에서 특정 Stage에서만 유효하다. 이런 제약을 프레임워크 내에서는 Power Progression이라고 부른다. Power Progression은 Origination (시작), Takeoff (성장), 그리고 Stability (안정)이 3단계 Stage에 걸쳐 각 Power 들이 어떻게 작용하는지에 관해 설명한다.

Stage 1: Before - Origination (시작) 단계에는 사업이 아직은 매력적인 가치제안을 만들게 되는 임계점에 다다르지 않은 시점이다.
Stage 2: During - Takeoff (성장) 단계에는 사업이 폭발적으로 성장한다.
Stage 3: Stability (안정) 단계에는 나름 건강한 성장세를 이어가지만, Takeoff 단계에서 경험한 '폭발적인' 성장보다는 느려진다.

Power Progression은 Product Lifecycle이 아니다.

여기서 짚고 갈 중요한 룰은 7 Powers의 Power Progression은 Introduction, Growth, Maturity, 그리고 Decline으로 이뤄진 Product Life Cycle(PLC)과는 아예 다른 개념이다. PLC는 산업의 성장에 맞춰 Product가 그리는 성장 그래프를 나타내지만, Power Progression은 사업이 그리는 성장 그래프를 나타낸다.

또한 Power Progression의 Origination 단계는 PLC의 Introduction보다 훨씬 더 앞단의 개념이다. Origination 단계에 있는 사업에는 매출이 제로인 상태가 꽤 오랫동안 지속하는 경우도 잦다. 그리고 Power Progression의 Stability 단계는 (Takeoff 단계보다는 둔화하였지만) 여전히 성장세를 그리기 때문에 PLC의 Growth, Maturity, Decline 단계와 겹친다.

7 Powers 를 그저 단면적으로만 이해하면, "7가지 파워에서 우리 기업의 조건에 맞는 것이 무엇이 있는가?"만을 고려하게 된다 (static).

하지만 시장은 우리가 생각보다 훨씬 복잡하기에(complex systems) 7 Powers 의 동역학(dynamic)까지 이해하고 있어야 올바른 전략을 세울 수 있다.

"우린 브랜딩도 할 수 있고, 카운터포지셔닝도 되고, 규모의 경제도 가능해. 그래서 우리는 A, B, C에 투자할 거야."라고 단정 지을 수 있다.

이건 움직이는 동역학(dynamic)을 무시한 채 움직이지 않는 정역학(static)만을 고려한 것이기에 완전한 전략이 아니다.

기업의 시작(Origination)

Origination 단계에서는 고유 자원(Cornered Resource)과 카운터 포지셔닝(Counter-Positioning), 이 두 가지 Power가 작용한다.

고유 자원(Cornered Resource) in Origination Stage

고유 자원 챕터에서 'Pixar에게 스티브 잡스, 에드 캐트멀, 그리고 존 래시터로 이루어진 Brain Trust 가 없이는 지금의 Pixar 가 만든 성공을 갖추기 어려웠을 것이다'라고 얘기한 적이 있다.

인텔의 사례에서도 세 경영진 - 앤디 그로브, 로버트 노이스, 그리고 고든 무어 - 의 조합 (=인텔의 고유자원) 없이는 지금의 인텔은 없었을 것이다.

마찬가지로 제약회사의 특허 등 고유자원은 기업의 Power Progression 사이클에서 Takeoff (성장) 단계 전에 있어야만 한다. 제약회사의 경우 특허 없이는 비즈니스 자체를 보호할 수 없으니까.

카운터 포지셔닝(Counter Positioning)

카운터 포지셔닝도 기업의 시작 단계에서만 작용할 수 있는 Power이다. 대기업이 "알고도" 우리의 비즈니스 모델을 따라 하지 않으려면 인벤션 이후 바로 카운터 포지셔닝이 작용해야만 한다.

고유 자원과 카운터 포지셔닝 모두 훌륭한 Power인 이유는 시작하기 전부터 우리 Power로 만들 수만 있다면 기업이 성공하는데 추가로 Power가 필요하지 않을 수도 있기 때문이다 (7 Powers 프레임워크에서는 기업이 최소 1개 이상의 Power를 갖추어야 살아남는다).

기업의 성장(Takeoff)

Takeoff 단계는 사업이 네트워크 경제, 규모의 경제, 그리고 전환 비용으로 인해 폭발적으로 성장하는 단계이다. Takeoff 단계에서는 고객을 경쟁사들보다 훨씬 더 매력적인 조건으로 획득할 수 있는 단계이기도 하다. 인텔(Intel)의 사례를 통해 Takeoff 단계에서 작용하는 각 Power를 살펴보자.

인텔(Intel)의 성공은 여러 개의 Power가 힘을 합해 이루어진 것이다.

"인텔의 성공을 한 문장으로 요약하자면, 한 번의 혁신적인 디자인, 그리고 그 후 15년간 지속한 높은 전환 비용과 그리고 규모의 경제에 있다."
"The one-sentence story of Intel is a single design win, then a decade and a half of very high Switching Costs and then Scale Economies."
- Bill Mitchell

전략의 본질 챕터에서 인텔이 메모리 사업과 마이크로프로세서 사업 모두 공통으로 강력한 리더십, 기술적 역량, 제조 역량, 시장의 폭발적인 성장세 등 같은 조건을 가졌지만 두 사업의 결과는 실패와 성공으로 극명하게 갈린다는 점을 다루었다. 두 사업에는 한 가지 차이가 있었는데, 바로 전략적 관점에서 Power의 존재 여부였다.

규모의 경제(Scale Economies) in Takeoff Stage

인텔은 IBM이 PC 사업에 진출하면서 폭발적인 성장을 할 수 있게 되었는데, IBM이 만드는 컴퓨터를 위한 칩셋을 만들면서 공정 및 칩셋 디자인, 제조 시설, 그리고 리소그래피 기술에 투자함으로 규모의 경제를 만들 수 있었다.

산업이 성장하면 우리 외에도 수많은 경쟁자가 진입한다. 인텔은 PC 산업의 성장세가 둔화하기 전에 일찌감치 진출해서 시장 리더의 자리를 차지할 수 있었다.

성장이 둔화하고 나서는 (Stability 단계) 시장 리더의 포지션을 활용해 경쟁자보다 훨씬 더 저렴한 비용으로 반도체 사업을 운영할 수 있게 되었다.

네트워크 경제(Network Economies) in Takeoff Stage

소비자가 컴퓨터를 구매할 때는, 그 안에 들어 있는 칩셋을 구매하는 것이 아니라 컴퓨터를 활용해 업무를 처리하고 PC 위에 탑재되는 소프트웨어 애플리케이션을 사용하기 위해 구매하는 것이다. 이처럼 하드웨어와 소프트웨어는 시장에서 분리될 수 없는 보완재다.

PC 시장 초기에는 반도체 성능이 그리 좋지 못했다. 이런 점 때문에 초기 PC에 탑재되는 OS나 소프트웨어 애플리케이션들은 모두 하드웨어에 탑재되는 특정 반도체에 맞게 개발되었다.

예를 들어 IBM PC에 탑재되었던 Lotus 123 스프레드시트 소프트웨어는 인텔 프로세서에 맞게 개발되었고, 마이크로소프트가 처음 개발한 MS-DOS 역시 인텔 프로세스에 맞게 개발되었다.

PC 시장이 성장하면서 IBM 외에 다른 PC 업체들도 진입하게 되었는데, 이때 PC 업체들은 IBM의 설계를 따라 하지 않으면 자신들의 하드웨어에 탑재할 수 있는 OS나 소프트웨어가 없었다. 그들도 역시 인텔 혹은 인텔과 호환이 되는 반도체를 사용할 수밖에 없었다는 말이다.

네트워크 경제는 하나의 티핑포인트로 인해 시작된다. 시장의 플레이어가 임계점을 넘어 시장에서 리더 포지션을 갖게 되면, 대부분의 사용자는 그 플레이어의 제품/서비스를 사용하는 것이 더 이득이 된다.

소프트웨어 업체들은 네트워크 경제로 인해 두 개 리더, 즉, 애플(Apple)과 인텔이 탑재된 PC를 위해서만 소프트웨어를 개발하는 것이 합리적이었다. 다른 플랫폼을 위해 만들면 아무도 쓰지 않을 테니까.

전환 비용(Switching Costs) in Takeoff Stage

인텔의 반도체가 탑재된 PC를 소유하고 있는 사람이 인텔 반도체가 들어 있지 않은 다른 PC로 교체하고자 할 때, 호환되지 않는 OS와 소프트웨어 때문에 쉽게 교체할 수가 없었다. 만일 교체한다면 지금껏 PC를 활용해 작업한 것들이 (e.g., 문서, 스프레드시트, 코드 등) 무용지물이 되기 때문에 소비자 관점에서 인텔의 전환 비용은 매우 높았다.

인텔이 가져간 수준의 높은 전환 비용을 갖기 위해서는 조건이 따른다. 바로 고객을 가장 먼저 유치하는 것이다. 그렇기에 Takeoff 단계에서 고객을 유치하고 전환 비용을 높이기 위한 관계를 형성할 필요가 있다.

Takeoff 단계에서는 우리와 같은 신규 인벤션을 영업하는 업체가 많지 않기 때문에 가격으로 경쟁하게 될 일은 드물다. 그러나 Takeoff 단계가 지나고 Stability 단계에 들어서면 가격을 중심으로 경쟁하게 되게 때문에 그 전에 전환 비용을 높여놔야 한다.

Takeoff 단계에서는 타이밍이 전부다.

인텔은 IBM과 PC 시장이 폭발적으로 성장하는 것에 맞춰 함께 성장하였다. 인텔의 사례를 통해 타이밍이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 만일 PC 시장이 인텔이 1-2년만 더 늦게 반도체로 피봇했다면, 여전히 매력적인 비즈니스를 만들었을 테지만, 규모의 경제와 같은 Power를 잡지 못해서 IBM과의 계약도 인텔이 아닌 다른 사업자가 따냈을 것이고, 오늘 우리가 아는 인텔은 없을 것이다.

Takeoff 단계에서는 경쟁자와의 격차를 벌려 놓아야 한다.

만약 Takeoff 단계에서 기업이 위 언급한 Power 중 하나라도 갖지 못하게 된다면, 성장세가 둔화함에 따라 경쟁자들이 금방 따라잡을 위험이 크다 (arbitrage). 한 시장에서 특정 기업이 돈을 벌 수 있는 시간은 제한적이기 때문에, Takeoff 단계에서 격차를 벌리지 못하면 시장에서 가져올 수 있는 수익을 경쟁자들과 나눌 수밖에 없게 되는 것이다.

시장에 새로 들어오는 경쟁자들을 우습게 생각하면 안 되는 이유가 여기에 있다. 경쟁자의 등장을 "시장 검증" 정도로 치환하는 CEO나 CFO를 볼 때마다 한숨이 나온다. 1981년에 IBM이 첫 PC를 공개했을 때 스티브 잡스와 애플은 월스트리트저널에 "IBM, 환영합니다. 정말로요."(Welcome, IBM. Seriously.)와 같은 조롱이 섞인 광고를 냈다. 그 후 IBM은 비즈니스 PC/랩탑 시장에서 꽤 오랫동안 시장을 뒤흔든다. 애플은 Takeoff 단계에서 작용하는 Power의 생리를 이해하지 못했다. 시장에는 단 한 명의 승자만이 살아남아 대부분의 수익을 독점한다.

카운터 포지셔닝(Counter Positioning) 에서 언급했었던 슬랙과 마이크로소프트의 사례도 마찬가지다. 슬랙에 이어 마이크로소프트가 MS Teams를 출시하고 오피스 제품 Suite에 추가했을 때, 슬랙은 마이크로소프트를 굳이 자극하기 위해 월스트리트저널에 "환영한다"는 메시지를 담은 광고를 실었다.

시장은 처음에는 슬랙의 편을 들어주는 듯했지만, 슬랙은 결국 MS Teams와의 경쟁에서 밀릴 듯하여지자 Salesforce에 $27.7B을 받고 매각했다.

Takeoff 단계에서 슬랙이나 애플이 경험한 것처럼 폭발적인 성장을 경험하게 되는데, 이때 우월감에 취해 경쟁자들, 특히 기존 대기업 플레이어를 자극해서는 안 된다. 카운터 포지셔닝에서 다룬 대기업의 인지 편향은 깨질 수 있기 때문이다.

슬랙이나 애플처럼 쓸데없이 대기업과 기존 플레이어를 자극할 필요가 없다. 시장에 새로운 도전자로서 우리는 기존 플레이어들은 원래 방식대로 사업할 것을 원한다. 그래야 우리가 적용하는 새로운 방식(인벤션)을 모방당하지 않고 시장에 자리를 잡을 때까지 안전하게 성장할 수 있다.

기업의 안정(Stability)

Stability 단계에서는 프로세스 파워(Process Power), 그리고 브랜드(Branding), 이 두 가지 Power가 작용한다.

프로세스 파워(Process Power) in Stability Stage

프로세스 파워는 오랜 시간에 걸쳐 만들게 된 월등한 프로세스로 경쟁자들이 쉽게 따라 하지 못하는 Power이다. 프로세스 파워는 Stability 단계에서만 작용하는데, 그 이유는 프로세스 파워의 정의에서 알 수 있듯 오랜 시간에 걸쳐 만들어지는 파워이기 때문에, Stability 단계일 수밖에 없는 것이다. 오랜 기간 가장 효율적인 방법으로 살아남지 않은 프로세스는 파워일 수가 없다.

브랜드(Branding) in Stability Stage

브랜드도 마찬가지다. 브랜드의 정의는 "오랜 시간 축적해온 좋은 평판"이다. 프로세스 파워와 마찬가지로 오랜 시간 걸리지 않으면 아무나 다 강력한 브랜드를 만들 수 있다. 경쟁자들이 우리 브랜드를 따라 하지 못하게 하는 유일한 방법은 유력현상(Hysteresis) (브랜드 글 참고), 즉 "오랜 시간" 그 자체이다.

브랜드는 본질적으로 장기 전략이고, 전략을 따라 하려는 수많은 카피캣은 자체적인 강력한 브랜드를 만들기까지 끊임없는 불확실성을 마주해야만 한다.

그렇기에 브랜드는 사업의 마지막 단계인 Stability 단계에서만 작용할 수 있는 Power이다. 그 전 단계에는 브랜드(Power)를 갖추기에 시간이 너무 부족하다.

강력한 브랜드를 갖추고 있는 기업이 신규 브랜드를 런칭(Origination 단계)하는 것은 어떨까? 불가능하지는 않지만, 매우 희귀하다. 에르메스(Hermès)가 코냑(Cognac) 사업에 진출하거나, 포르샤(Porsche)가 선글라스 사업에 진출했다가 망한 사례를 보면 브랜드라는 Power에 통달한 사람들에게도 얼마나 어려운 일인지 알 수 있다. 디즈니(Disney)의 테마파크 사업 진출 사례가 거의 유일한 사례이지 않을까 싶다.

Power Progression

이렇게 Power Progression 그래프를 완성했다.

우리는 Power Progression을 통해 "각 Power는 어느 시점에 처음 발현하게 되는가?" 질문에 답할 수 있다. 또한 Power Progression은 마이클 포터 교수의 통찰처럼 전략이 고정된(static) 상태의 개념(정역학)만으로 받아들이는 것이 아니라 동적인(dynamic) 상태의 개념(동역학)도 있음을 알려준다.

결국, Barrier 를 세울 수 있는가?

7가지 Power를 통해 얻을 수 있는 Benefit은 흔하다. Power가 없더라도 Benefit은 갖출 수 있다. 7가지 Power로 만들어 주는 결정적인 요소는 Benefit이 아니라 Barrier이다.

Benefit은 경쟁자들이 arbitrage 할 수 있는 여지가 있어서, Barrier가 꼭 필요한 것이다. Benefit은 세상에 널리 퍼져 있다. 자동차 범퍼가 스티로폼에서 플라스틱으로 바뀌는 것도, DVD에서 스트리밍으로 넘어가는 것도 다 "benefit"이다. 그리고 DVD -> 스트리밍(Netflix)과 같은 Benefit은 기업에 실질적인 가치 창출을 안겨줄 수도 있다.

그러나 문제는 다른 경쟁자들도 이익을 "똑같이" (예: Disney+, 쿠팡플레이, HBO Max 등)적용할 수 있다는 점이다. 따라서 Benefit을 만들어 내는 것은 생각보다 보편적이지만, Barrier는 훨씬 더 희귀하고 중요한 속성이다. Barrier를 통해 기업은 Benefit을 경쟁자로부터 방어할 수 있다.

Power Progression은 기업이 "언제" Barrier를 세워야 하는지에 대한 설명이다. 인텔의 경우 네트워크 경제, 규모의 경제, 전환 비용을 Takeoff 단계에서 확립했다.

4가지 Barrier 맵핑

7 Powers 에는 4가지 Barrier가 존재한다.

1. Hysteresis (이력 현상)

이력 현상은 브랜드(Branding)와 프로세스 파워(Process Power)에서 작용하는 Barrier로, 특정 시장에 참여하는 모든 플레이어에 대한 구조적인 시간 상수(time constant)이다. 쉽게 말해서, 브랜드나 프로세스 파워로부터 얻을 수 있는 Benefit 을 얻기 위해서는 오랫동안 시간과 자원을 투자해야 한다는 말이다. 이력 현상은 당연히, 가장 마지막 단계인 기업의 Stability (안정) 단계에서만 발현한다. 이전 단계 Origination과 Takeoff 는 간단하게 말해서 축적된 시간이 부족하기 때문에 이력 현상이 발현되지 않는다.

2. Collateral Damage (부수적 피해)

부수적 피해는 카운터 포지셔닝(Counter-Positioning)에서 특정 시장의 신규 도전자(challenger)의 새로운 비즈니스 모델을 따라 하기 위해서는 부수적 피해를 감수해야 하는 대기업/기존 플레이어의 리스크를 말한다. 이 리스크 때문에 신규 도전자는 대기업의 진출 및 모방 없이 성장할 수 있는 것이다. 따라서 신규 도전자의 새로운 비즈니스 모델 자체가 부수적 피해의 선제 조건이 되기 때문에 부수적 피해는 Origination 단계에서만 발현한다.

3. Fiat (특정 법률적/개인적 칙령)

특정 법률적/개인적 칙령(fiat) (예를 들어, 흔히 USD 나 KRW 를 "fiat money"라 부르는데, 이것은 정부와 같은 중앙통제기관이 인정한 통화이기 때문에 "fiat" 이라는 표현을 쓴다)은 고유 자원에서 작용하는 Barrier로, Takeoff 단계에서 발현한다.

4. 시장 점유를 위해 지출하는 막대한 비용 (Cost of Gaining Share)

매출이 없거나 빈약한 단계인 Origination 단계에서는 시장을 점유하는 것이 의미가 없기 때문에 Takeoff 단계, 즉, 네트워크 경제, 규모의 경제, 그리고 전환 비용에서 발현한다.

비즈니스가 성공하기 위해서는 여러 가지 변수가 맞아떨어져야 하는데, 그 변수들은 유통 포지션(channel position), 제품의 기능이나 요소들, 마케팅 커뮤니케이션 방법, 지역, 생산 제한요소들 등이 있다. 따라서 Origination 단계에서는 시장을 점유하는데 지불해야 하는 비용(price)은 비즈니스의 장기적인 관점에서 내재적인 가치를 나타내지 못한다.

Stability 단계에 들어서면서부터는 가장 효과적인 '방법', 즉, 성공하기 위한 변수의 값을 알 수 있는 '성공 방정식'이 널리 퍼지게 되고 많은 경쟁업체가 접근할 수 있게 된다. Stability 단계에서부터는 소비자의 반응도 "이 제품/서비스를 구할 수 있을까?"에서 "가장 좋은 딜(deal)은 무엇인가?"로 바뀐다.

이런 상황에서 시장에 참가하는 플레이어들은 시장의 크기를 조각내며 가치를 잠식하게 된다. 따라서, Takeoff 단계에서만이 플레이어는 시장 점유율을 매력적인 가격에 높일 수 있는 것이다. Takeoff 단계가 아니라 Origination 및 Stability 단계에서 시장 점유율을 높이는 것은 매우 비싸다.

전략의 본질에서 정역학과 동역학의 차이

정역학(Statics)에 동역학(Dynamics)이 더해지면서 전략의 본질의 범위가 넓어졌다. 전략의 본질 수식을 통해 그 차이를 설명할 수 있다.

전략의 본질 수식:

$$Value = M_0g\bar{s}\bar{m}$$

M₀ = current market size/현재 시장 크기
g = discounted market growth factor/할인된 시장 성장 요소
s = long-term market share/장기적인 시장 점유율
m = long-term differential margin (net profit margin in excess of that needed to cover the cost of capital/장기적으로 증가하는 수익 마진(미래 이윤을 창출하기 위한 자본적 지출을 능가하는 순익)

정역학에서는 Power 자체만을 고려했기 때문에 장기적인 시장 점유율(s)과 장기적으로 증가하는 수익 마진(m)만을 보고, 그중에서도 장기적인 수익 마진을 우선 고려한다.

동역학에서는 기업은 시장의 크기 (M₀)와 할인된 시장 성장 요소(g)를 같이 고려하게 되므로 전략의 본질 수식의 전체를 보는 것이다. 예를 들어, 동역학에서 다루는 매력적인 가치 제안은 시장의 태동기(M₀ = 0)에 만들어지는 것이다.

마치며

전략은 실시간으로 시장이 변화함에 따라 수정이 되고 변경되어야 하는 '실시간 나침반'이어야 만 한다. 그렇기 때문에 전략은 "단순하지만, 단순하게 치부되지는 않아야 하는 것이다."

7 Powers 의 정역학은 전략 나침반이다. 그리고 동역학은 "언제?"에 대한 해답으로, 전략의 시간적 제약에 대한 해답이다.

이 글은 7 Powers: 전략의 본질 프로젝트의 일부이며, 저자 Hamilton Helmer의 프레임워크 7 Powers와 그의 책 7 Powers: The Foundations of Business Strategy를 요약하고, 추가 해설을 조금 덧붙혔습니다. 전체 프로젝트 페이지로 가면 다른 챕터들도 확인할 수 있습니다.

전체 목차/Table of Contents

7 Powers: 전략의 본질
전략의 본질(Foundations of Strategy)
7 Powers: 전략 정역학(Strategy Statics)
3.1. Scale Economies (규모의 경제)
3.2. Network Economies (네트워크 경제)
3.3. Counter-Positioning (카운터 포지셔닝)
3.4. Switching Costs (전환 비용)
3.5. Branding (브랜드)
3.6. Cornered Resource (고유 자원)
3.7. Process Power (프로세스 파워)
전략 동역학(Strategy Dynamics)
4.1.1 Path to Power(파워로 가는 길) I
4.1.2 Path to Power(파워로 가는 길): Invention II
4.1.3 Path to Power(파워로 가는 길): Compelling Value III
4.2. Power Progression (이 글)
7 Powers 프레임워크 맵
5.1. 7 Powers 프레임워크 맵

Power Progression: 전략은 타이밍이 전부다.

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