연결

시작은 선언이었다

우형을 살리겠다고,
린치핀답게 살아보겠다고,
팀원들 앞에서 선언했다.

그런데 막상 시작하려니
어디서부터 무엇을 해야 할지 막막했다.

CEO라면?

문제가 풀리지 않으면
나는 스스로에게 이런 질문을 던진다.

“내가 CEO라면 이 문제를 어떻게 해결할까?”

이 질문을 던지면
지금의 위치, 역할, 권한의 한계를 벗어나
문제를 더 본질적으로 바라볼 수 있다.

많은 회사가 ‘오너십’을 이야기한다.
대부분은 ‘나는 오너도 아닌데 왜?’라며 불만을 토한다.

맞다.
그런데 나는 다르게 생각한다.

오너십은 회사를 위해서가 아니라
온전히 나를 위해서 가져야 한다.

오너 관점에서 문제를 보면
본질적 해결책에 다가갈 수 있다.

물론 쉽지 않다.
시간이 걸리고, 실패 가능성도 높다.
그래도 그 과정 속에서 작은 성공과 성장의 맛을 본다.

그래서 즐겁다.

이번엔 진짜 CEO 관점이 필요했다

예전에도
회사를 CEO 시선으로 바라보길 좋아했다.

하지만 이번 우형의 문제는
정말 CEO 관점이 아니면 풀 수 없는 문제였다.

그래서 다시 자문했다.

“내가 CEO라면 우형을 되살리기 위해
어디서부터 시작할까?”

신뢰부터

내 답은 선명했다.

‘신임 CEO가 구성원과 신뢰를 쌓아야 한다.’

그래서 결심했다.
내가 그 신뢰 형성의 다리가 되자.

하지만 쉽지 않았다.
나는 핵심 서비스를 맡고 있지 않다.
교육을 담당하는 변방의 사람이다.

신임 CEO에게 내 생각을 전하려면 신임 CEO와 신뢰 관계를 어떻게 쌓을 것인지 고민했다.

답은 질문 안에 있었다.

‘내가 직접 닿기 어렵다면,
나와 신뢰가 있으면서 신인 CEO와도 신뢰가 있는 연결고리를 찾자.’

연결고리

한 사람이 떠올랐다.
입사 후 7년 만에 처음으로 원온원을 신청했다.

내 고민을 털어놓았다.
내 제안에
강한 리액션이 돌아왔다.

역시 사람 보는 눈은 틀리지 않았다.

신뢰를 나누다

나는 그 다음으로 고민했다.

‘신임 CEO가 구성원과 신뢰를 만들고
영향력을 키울 수 있는 빠른 방법은 뭘까?’

내가 가진 답은 간단했다.

‘내가 구성원과 쌓아온 신뢰와 영향력을
신임 CEO에게 넘겨주자.’

우테코를 수료한 뒤
우형에 입사한 개발자만 100명이 넘는다.
사내 교육, 넥스트스텝까지 포함하면
250명 넘는 개발자와 일정 수준의 신뢰가 형성되어 있다고 생각했다.

게다가
조직이 위기 상황에 빠지고
역성장을 겪으면서
다른 상위 조직장에 대한 거부감은 커졌다.

하지만 나는 변방의 교육 담당자다.
거부감을 덜 느끼는 사람이다.

그래서 생각했다.

신임 CEO가 전하고 싶은 메시지,
만들고 싶은 변화가 있다면
내가 연결해주자.

구성원의 마음을
조금 더 진심으로 울릴 수 있을 거라 믿었다.

작지만 시작은 했다

그분의 연결로
신임 CEO와도 원온원을 할 기회가 생겼다.

그 자리에서
내가 본 우형의 위기 상황과
개발 조직에 대한 생각을 정리해달라는 요청을 받았다.

주말을 투자해 문서를 만들었다.
귀찮음보다 즐거움이 더 컸다.

보냈다.
그리고 2주, 3주.

아무 피드백이 없었다.

싸했다.
허탈했다.

받아들이기로 했다

그래도 괜찮았다.

내가 좋아서 한 일이다.
기대하지 않았다.
신임 CEO는 챙겨야 할 것이 많을 시기다.

첫 시작으로 나쁘지 않았다.

안면을 텄고,
작은 흐름이 생겼다.

그걸로 충분하다.

연결

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