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				지식 기반 산업 시대를 넘어 AI 혁명 시대를 관통하고 있다. IT를 기반으로 대량의 정보가 생산되고, 인터넷을 통해 국경의 제한을 넘어 정보가 유통되고 있다. 아날로그 기반의 일상이 디지털화되고 산업 현장 역시 디지털을 중심으로 일의 방식이 변화되었다. 특히 3차를 넘어 4차 산업 혁명 시대는 IoT를 통한 초연결성과 함께 AI를 통해 인간이 그동안 생각할 수 없었던 방대한 지식을 기반으로 새로운 가치를 창출할 수 있는 초지능화 시대가 열렸다.
새로운 산업 시대는 개인에게 수많은 가능성을 제공한다. 특히 1인 창업이 가능할 정도로 한 사람이 동시에 여러 가지 일들을 해낼 수 있는 환경이다. 많은 부분들이 기계를 통해 자동화되었으며, 또한 물리적으로 처리할 수 밖에 없었던 기존 환경이 이제 디지털을 통해 제어와 모니터링이 가능하다. 재택이 일하는 형태의 논쟁 중심에 있을 만큼 디지털을 통한 연결성은 일하는 곳에 반드시 사람이 있어야 한다는 기존 관념을 뒤흔들고 있다.
산업 혁명 이후에 인간의 역할과 가치가 물질화되고, 전체가 아닌 과정의 일부로 종속되었다면, 현재의 인간은 디지털이라는 막강한 도구를 바탕으로 그동안 상상도 못했던 지식과 기계화(혹은 자동화)를 통해 경계를 뛰어넘는 가치를 만들어내고 있다. 이제 인간은 컨베이어 벨트의 한 구간에 머무는 존재가 아니라 자동차 제조의 처음부터 끝까지를 책임지는 역할을 담당한다. 단순한 과정을 수행하는 것으로 충분하던 것에서 복잡성을 이해할 수 있는 지식을 주체적으로 사용할 수 있는 사람이 제대로 된 역량을 갖췄다고 평가받는다.
지식 산업 시대의 도래 이후로 성과를 잘 내는 사람은 과정의 한 부분에 종속된 사람이 아니라 전 과정을 아우르는 사람이다. 스스로 의지를 가지고 일을 하는 사람이 큰 영향력을 발휘하는 성과를 만들 수 있음을 의미하기도 한다. 지식을 통해 결과 창출하는 시대이기에 가능한 것이고, 지식의 폭과 깊이를 얼마로 가져갈 지는 성과를 내고자 하는 개인의 의지치에 결정되기 때문이다.
1970년대부터 90년대까지 인텔의 CEO를 역임했던 <a href="https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%95%A4%EB%94%94_%EA%B7%B8%EB%A1%9C%EB%B8%8C">앤디 그로브(Andy Grove)</a>는 사람의 성과(P: Performance)는 일하고 싶은 의지(M: Motivation)와 일과 관련된 그 사람의 역량(A: Ability)의 곱이라고 정의했다.
<blockquote>
<h2>P = M x A</h2>
</blockquote>
인텔이 산업을 지배하기 직전 진공관에서 고직접 회로 시대로 이행됐고, PC를 기반으로 하드웨어가 아닌 소프트웨어 중심의 새로운 산업 패러다임(Paradigm)이 태어나기 시작했다. 인텔은 지식의 범위가 자본을 가진 기업 중심에서 일반 개인으로 확장되기 시작하면서 보편적이며 확산을 가속화하기 위한 수단을 제공했으며, 기술 집약 혹은 지식 노동자가 가치를 만드는 대표적인 회사였다.
무어의 법칙을 실행하는 회사였기 때문에 도전과 성장이 필수었고, 시장을 주도하기 위한 성과가 필요했다. 앤디가 정의한 성과 모델은 지식 기반 노동과 고부가 가치를 추구하는 환경에 적합한 모델이라고 생각한다. 결국 가치를 만들고 싶은 사람이 일한다는 것을 의미하고, 또 그럴 때 제대로 된 결과를 만든다. 조직 역시 사람이 구성하는 것이기에 구성원의 능력과 일에 대한 의지의 관계성에 따라 제대로 된 결과를 만드는 조직 혹은 회사가 된다.
<img src="http://www.chidoo.me/wp-content/uploads/2024/12/perf-by-motivation-ability-1024x650.png" alt="" width="730" height="463" sizes="(max-width: 730px) 100vw, 730px">

성과가 만들어지는 두 가지 요소인 의지와 역량을 XY 축으로 놓고, 사분면에 위치하는 구성원의 특징을 정의해볼 수 있다.
마이크로매니징(Micro-managing) – 업무와 업무 지식이 부족하고 일의 의미를 자각하지 못하는 경우다. 하고 싶은 일이 뚜렷하지 않기 때문에 해야 할 일을 지시받아야 하는 상황이다. 이런 경우 “일”을 제대로 인지하지 못하기 때문에 명확한 가이드와 전후 맥락에 대한 설명과 구체적인 지시가 있어야&nbsp; 결과를 만들 수 있다. 지속적인 반복을 통해 일의 흥미를 느끼기 시작하고 스스로 하고자 하는 의지가 생기기 시작하면 다음 단계로 넘어간다. 만약 스스로 이런 의지가 생기지 않는다면 본인과 맞지 않는 일을 하고 있을 가능성이 높다. 지나치게 자신을 현실에 묶어두기보다는 다른 일을 찾는게 현실적이다.
가르침(Teaching) – 의욕은 충분한데 본인의 지식이 아직은 부족하거나 완숙되지 않았다. 주로 신입 사원 경우가 대표적이다. 본인을 일로써 증명하고 싶고, 빠른 결과를 위해 조급하게 움직이는 경우가 많다. 약간의 자제와 더불어 성향에 따라 어느 방향으로 나가면 좋을지 방향을 잡아주면 좋다. 그리고 방향에 맞춰 나가고 있는지를 주기적으로 체크하면 된다. 마이크로매니징과 다른 점이 여기에 있다. 마이크로매니징은 일일이 확인해야 한다. 반면에 가르친다는 것은 방향으로 과제를 주고, 과정으로 과제를 해내는지를 관찰하는 것이다. 가르침을 받아들이는 것 역시 본인의 몫이다. 이야기한 방향이 아닌 다른 방향으로 가고 있다면, 분명 그쪽으로 간 이유가 있을 것이다. 질문을 통해 자신의 의견을 이야기하도록 해주면 더 좋다. 그리고 토론을 통해 존중과 경청을 보여주면 더욱 효과적이고 스스로 다음을 볼 것이다.
위임(Empowering) – 일을 왜 하는지 그리고 일을 감당할 수 있는 혹은 그 이상의 지식을 갖추고 있는 상황이다. 도달해야 하는 목표를 알려주고 필요한 지원이 무엇인지를 확인한다. 위임 단계의 가장 큰 지원은 책임져 주는 것이다. 처음 위임을 통해 업무를 스스로 진행하는 사람은 자신을 믿지 못한다. 할 수 있나? 혹은 해도 되나? 와 같은 질문들이 스스로를 괴롭힌다. 이 상황을 벗어나도록 하는 것이 위임한 사람의 신뢰다. “책임은 내가 질테니 한번 해봐라.” 와 같은 실행하는 사람의 책임이 아닌 위임한 사람이 책임지는 신뢰가 드러나야 한다. 여기에서 신뢰는 상호 신뢰다. 위임의 기본은 받는 사람에 대한 믿음이겠지만 반대로 내가 아닌 위임하는 사람의 책임을 믿어야 하기 때문이다. 상호 신뢰 기반의 위임이 반복되면 스스로 방향을 찾아 나갈 수 있는 상황이 된다.
썩은 사과(Rotten Apple) – 능력을 일이 되는데 발휘하는게 아니라 일을 열심히 하지 않아도 될 이유를 찾는데 이용하는 사람이다. 스스로 자신은 값어치만큼 일한다고 믿고 있고 또한 충분히 일한다고 주장한다. 조직 시스템이 돌아가기 위해 각자가 해야 할 일의 몫은 조직의 다른 구성원의 몫을 채우는 것도 포함한다. 예를 들어 밖에서 돈을 버는 사람은 내부에서 자신을 지원하기 때문에 돈을 벌지 않는 다른 사람의 몫까지 더해 벌어야 한다. 내가 받는 연봉의 3~5배 매출을 해야 조직이 돌아가는 이유다. 이 상황에서 자신의 연봉만큼 번다는 것에 만족하며, 되려 열심히 일하는 사람을 비난하는 사람이 있다. 여름에 먹을만큼 일하고 겨울에 굶어죽는 베짱이와 다름이 없다. 한 사람이라도 이런 사람이 있다면 사람의 이기적인 유전자를 통해 조직에 급속하게 전파된다. 저 사람이 일을 안 하는데 내가 열심히 일할 이유를 찾는 사람은 없다. 이기적 유전자는 내가 남보다 낫기를 원하지만 남보다 나아질 상황이 안 되더라도 남보다 못한 대우받길 원치 않는다. 경제체제로써 공산주의가 망한 이유다. 공산 체제처럼 공멸하는 조직이 되지 않기 위해서라도 이런 사람은 빨리 내보내야 한다.
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Dreaming for the Future

지식 기반 산업 시대를 넘어 AI 혁명 시대를 관통하고 있다. IT를 기반으로 대량의 정보가 생산되고, 인터넷을 통해 국경의 제한을 넘어 정보가 유통되고 있다. 아날로그 기반의 일상이 디지털화되고 산업 현장 역시 디지털을 중심으로 일의 방식이 변화되었다. 특히 3차를 넘어 4차 산업 혁명 시대는 IoT를 통한 초연결성과 함께 AI를 통해 인간이 그동안 생각할 수 없었던 방대한 지식을 기반으로 새로운 가치를 창출할 수 있는 초지능화 시대가 열렸다.
새로운 산업 시대는 개인에게 수많은 가능성을 제공한다. 특히 1인 창업이 가능할 정도로 한 사람이 동시에 여러 가지 일들을 해낼 수 있는 환경이다. 많은 부분들이 기계를 통해 자동화되었으며, 또한 물리적으로 처리할 수 밖에 없었던 기존 환경이 이제 디지털을 통해 제어와 모니터링이 가능하다. 재택이 일하는 형태의 논쟁 중심에 있을 만큼 디지털을 통한 연결성은 일하는 곳에 반드시 사람이 있어야 한다는 기존 관념을 뒤흔들고 있다.
산업 혁명 이후에 인간의 역할과 가치가 물질화되고, 전체가 아닌 과정의 일부로 종속되었다면, 현재의 인간은 디지털이라는 막강한 도구를 바탕으로 그동안 상상도 못했던 지식과 기계화(혹은 자동화)를 통해 경계를 뛰어넘는 가치를 만들어내고 있다. 이제 인간은 컨베이어 벨트의 한 구간에 머무는 존재가 아니라 자동차 제조의 처음부터 끝까지를 책임지는 역할을 담당한다. 단순한 과정을 수행하는 것으로 충분하던 것에서 복잡성을 이해할 수 있는 지식을 주체적으로 사용할 수 있는 사람이 제대로 된 역량을 갖췄다고 평가받는다.
지식 산업 시대의 도래 이후로 성과를 잘 내는 사람은 과정의 한 부분에 종속된 사람이 아니라 전 과정을 아우르는 사람이다. 스스로 의지를 가지고 일을 하는 사람이 큰 영향력을 발휘하는 성과를 만들 수 있음을 의미하기도 한다. 지식을 통해 결과 창출하는 시대이기에 가능한 것이고, 지식의 폭과 깊이를 얼마로 가져갈 지는 성과를 내고자 하는 개인의 의지치에 결정되기 때문이다.
1970년대부터 90년대까지 인텔의 CEO를 역임했던 앤디 그로브(Andy Grove)는 사람의 성과(P: Performance)는 일하고 싶은 의지(M: Motivation)와 일과 관련된 그 사람의 역량(A: Ability)의 곱이라고 정의했다.
P = M x A
인텔이 산업을 지배하기 직전 진공관에서 고직접 회로 시대로 이행됐고, PC를 기반으로 하드웨어가 아닌 소프트웨어 중심의 새로운 산업 패러다임(Paradigm)이 태어나기 시작했다. 인텔은 지식의 범위가 자본을 가진 기업 중심에서 일반 개인으로 확장되기 시작하면서 보편적이며 확산을 가속화하기 위한 수단을 제공했으며, 기술 집약 혹은 지식 노동자가 가치를 만드는 대표적인 회사였다.
무어의 법칙을 실행하는 회사였기 때문에 도전과 성장이 필수었고, 시장을 주도하기 위한 성과가 필요했다. 앤디가 정의한 성과 모델은 지식 기반 노동과 고부가 가치를 추구하는 환경에 적합한 모델이라고 생각한다. 결국 가치를 만들고 싶은 사람이 일한다는 것을 의미하고, 또 그럴 때 제대로 된 결과를 만든다. 조직 역시 사람이 구성하는 것이기에 구성원의 능력과 일에 대한 의지의 관계성에 따라 제대로 된 결과를 만드는 조직 혹은 회사가 된다.
 
성과가 만들어지는 두 가지 요소인 의지와 역량을 XY 축으로 놓고, 사분면에 위치하는 구성원의 특징을 정의해볼 수 있다.
마이크로매니징(Micro-managing) – 업무와 업무 지식이 부족하고 일의 의미를 자각하지 못하는 경우다. 하고 싶은 일이 뚜렷하지 않기 때문에 해야 할 일을 지시받아야 하는 상황이다. 이런 경우 “일”을 제대로 인지하지 못하기 때문에 명확한 가이드와 전후 맥락에 대한 설명과 구체적인 지시가 있어야  결과를 만들 수 있다. 지속적인 반복을 통해 일의 흥미를 느끼기 시작하고 스스로 하고자 하는 의지가 생기기 시작하면 다음 단계로 넘어간다. 만약 스스로 이런 의지가 생기지 않는다면 본인과 맞지 않는 일을 하고 있을 가능성이 높다. 지나치게 자신을 현실에 묶어두기보다는 다른 일을 찾는게 현실적이다.
가르침(Teaching) – 의욕은 충분한데 본인의 지식이 아직은 부족하거나 완숙되지 않았다. 주로 신입 사원 경우가 대표적이다. 본인을 일로써 증명하고 싶고, 빠른 결과를 위해 조급하게 움직이는 경우가 많다. 약간의 자제와 더불어 성향에 따라 어느 방향으로 나가면 좋을지 방향을 잡아주면 좋다. 그리고 방향에 맞춰 나가고 있는지를 주기적으로 체크하면 된다. 마이크로매니징과 다른 점이 여기에 있다. 마이크로매니징은 일일이 확인해야 한다. 반면에 가르친다는 것은 방향으로 과제를 주고, 과정으로 과제를 해내는지를 관찰하는 것이다. 가르침을 받아들이는 것 역시 본인의 몫이다. 이야기한 방향이 아닌 다른 방향으로 가고 있다면, 분명 그쪽으로 간 이유가 있을 것이다. 질문을 통해 자신의 의견을 이야기하도록 해주면 더 좋다. 그리고 토론을 통해 존중과 경청을 보여주면 더욱 효과적이고 스스로 다음을 볼 것이다.
위임(Empowering) – 일을 왜 하는지 그리고 일을 감당할 수 있는 혹은 그 이상의 지식을 갖추고 있는 상황이다. 도달해야 하는 목표를 알려주고 필요한 지원이 무엇인지를 확인한다. 위임 단계의 가장 큰 지원은 책임져 주는 것이다. 처음 위임을 통해 업무를 스스로 진행하는 사람은 자신을 믿지 못한다. 할 수 있나? 혹은 해도 되나? 와 같은 질문들이 스스로를 괴롭힌다. 이 상황을 벗어나도록 하는 것이 위임한 사람의 신뢰다. “책임은 내가 질테니 한번 해봐라.” 와 같은 실행하는 사람의 책임이 아닌 위임한 사람이 책임지는 신뢰가 드러나야 한다. 여기에서 신뢰는 상호 신뢰다. 위임의 기본은 받는 사람에 대한 믿음이겠지만 반대로 내가 아닌 위임하는 사람의 책임을 믿어야 하기 때문이다. 상호 신뢰 기반의 위임이 반복되면 스스로 방향을 찾아 나갈 수 있는 상황이 된다.
썩은 사과(Rotten Apple) – 능력을 일이 되는데 발휘하는게 아니라 일을 열심히 하지 않아도 될 이유를 찾는데 이용하는 사람이다. 스스로 자신은 값어치만큼 일한다고 믿고 있고 또한 충분히 일한다고 주장한다. 조직 시스템이 돌아가기 위해 각자가 해야 할 일의 몫은 조직의 다른 구성원의 몫을 채우는 것도 포함한다. 예를 들어 밖에서 돈을 버는 사람은 내부에서 자신을 지원하기 때문에 돈을 벌지 않는 다른 사람의 몫까지 더해 벌어야 한다. 내가 받는 연봉의 3~5배 매출을 해야 조직이 돌아가는 이유다. 이 상황에서 자신의 연봉만큼 번다는 것에 만족하며, 되려 열심히 일하는 사람을 비난하는 사람이 있다. 여름에 먹을만큼 일하고 겨울에 굶어죽는 베짱이와 다름이 없다. 한 사람이라도 이런 사람이 있다면 사람의 이기적인 유전자를 통해 조직에 급속하게 전파된다. 저 사람이 일을 안 하는데 내가 열심히 일할 이유를 찾는 사람은 없다. 이기적 유전자는 내가 남보다 낫기를 원하지만 남보다 나아질 상황이 안 되더라도 남보다 못한 대우받길 원치 않는다. 경제체제로써 공산주의가 망한 이유다. 공산 체제처럼 공멸하는 조직이 되지 않기 위해서라도 이런 사람은 빨리 내보내야 한다.
						
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리더십의 동기 부여 – 4차 산업 시대의 성과

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