이바닥늬우스

10년 전, 온라인 커머스가 급성장하면서 월마트의 거대한 매장들은 시대에 뒤떨어진 듯 했다. 그런데 이제 그 매장들은 그 어느 때보다 많은 고객을 끌어들이고 있다.
뉴욕 패션위크와 연계한 팝업 스토어의 오프닝 행사장에는 우아하게 진열된 옷들 사이를 돌아다니는 인플루언서, 사진작가, 모델들이 가득했다.
근처 소호 지구의 샤넬 부티크는 4,400달러짜리 데님 재킷을 팔고 있었지만, 이 팝업 스토어에서 파는 모조 가죽 자켓은 38달러, 청바지는 26달러였다. 팝업 스토어의 운영 주체는 유명 디자이너 브랜드가 아니라 월마트였다.
“우리는 패션을 대중에게 열어주겠다는 목표를 가지고 있었어요.” 월마트 미국법인 패션부문 부사장 데니스 인칸델라는 지난주 모인 힙스터들을 향해 이렇게 말했다. “오늘 여기서 보신 가격과 훌륭한 품질을 보시면, 우리가 얼마나 큰 진전이 있었는지 느끼시리라 믿습니다.”
이 행사는 월마트가 과감하게 성장을 모색하고 있음을 보여주는 또 하나의 징표였다. 과거에는 소도시 중심가의 소규모 점포들을 몰락시킨다며 비판받았던 월마트가 이제는 전국 쇼핑몰과 주요 도로변 매장에서 시장 점유율을 늘리고 있다. 공급사 역할을 해온 소비재 기업들은 월마트에 광고 게재와 고객 데이터 활용을 의뢰하며, 오히려 월마트의 ‘고객’이 되어버렸다.
그러나 불과 10년 전만 해도, 투자자들은 급격히 커지는 온라인 커머스 때문에 월마트의 미래를 걱정했다. 
2015년에는 아마존이 월마트의 시가총액을 추월했고, 도시 외곽의 거대 매장들은 아마존의 세련된 배송 서비스에 비하면 낡아 보일 뿐이었다.
많은 사람들은 2017년 아마존의 홀푸즈 인수가 미국 식료품 시장에 대한 본격 공세를 예고하는 것이라고 봤다. 2019년 1월 마감 연도에 월마트는 2002년 이후 최저 수준의 순이익을 기록하기도 했다.
하지만 63년 전 샘 월튼이 설립한 이 회사는 최근 성공적으로 부활했다. 애널리스트들은 월마트가 오는 2월 20일 실적 발표에서 매출 6,810억 달러라는 사상 최고치를 기록할 것으로 전망하며, 매출 기준 세계 최대 기업 자리를 굳건히 할 것으로 본다.
월마트 경영진은 이번 실적 발표 직전인 지난달 아칸소주 벤턴빌(Bentonville)의 본사에서 파이낸셜타임스(FT)와의 인터뷰에서, 온라인 인프라에 대한 투자 효과가 가시적으로 나타나고 있다고 밝혔다.
월마트의 온라인 매출은 연 20% 이상씩 증가하고 있다. 전사 매출의 18%가 이제 온라인에서 나며, 타사 판매자들의 상품을 등록해 거래하는 월마트 마켓플레이스에는 7억 건 이상의 상품이 올라와 있다. 
월마트 주가는 시장 평균을 상회해왔고, 일부 애널리스트들은 월마트가 세계 최초의 ‘1조 달러 소매업체’가 될 것으로 기대한다(물론 아직 아마존의 시가총액은 여전히 월마트보다 크지만).
“월마트는 아마존처럼 기술 회사로 빠르게 변모하고 있습니다.” 소매 소프트웨어 기업 앱토스의 전략·프로덕트 부사장 니키 베어드는 말한다. “내가 보기엔 이 둘이 독자적인 카테고리를 형성하고 있습니다. 그리고 나머지 다른 업체들이 있죠.”
이러한 부활은 더 넓은 관점에서도 설명할 수 있다. T 로우 프라이스(T Rowe Price) 포트폴리오 매니저 조디 러브는 “리테일 업계에서 ‘큰 기업이 더 커지고 있다’는 게 핵심”이라고 말한다. 모건스탠리에 따르면, 최근 미국 리테일 매출 증가분 중 절반을 월마트, 아마존, 코스트코 단 세 회사가 흡수했다.
월마트는 미국 식품 소매 시장에서 독보적 1위로서의 지배력 남용 문제로 논란이 되어 왔으며, 트럼프 행정부 시절 도입된 중국산 제품 관세와 대규모 추방(이민) 정책이 새로운 어려움을 줄 수도 있다는 지적도 있다.
그러나 수십 년 만의 고물가 시대를 맞아 소비자들이 저렴한 가격을 찾아몰리면서 월마트는 그 이점을 누리고 있으며, 경쟁업체에 비해 규모의 우위로 더욱 탄탄하다.
러브에 따르면, 중소형 소매점이나 식료품점은 “월마트가 지난 10년간 투자해온 역량과 이제는 경쟁하기 어렵다”고 한다.
월마트는 엄청난 규모를 갖췄지만, 여전히 고인이 된 창립자 샘 월튼에 대한 가족적인 존경심을 계속 유지하고 있다. 
1992년에 별세한 월튼은 엄격하면서 검소하기로 유명했고, 임원들이 출장 갈 때 숙소를 함께 쓰도록 했다. 그의 회사는 오랫동안 벤턴빌의 ‘본사(Home Office)’를 창고 건물로 활용해왔으며, 이 건물은 물류용 판넬과 벽돌로 마감된 소박한 모습이다.
최근 월마트 직원들은 도시 반대편에 위치한 350에이커(약 43만 평) 규모의 새 사옥 캠퍼스로 옮겨가기 시작했다. 이 단지에는 자생식물을 심고 자전거 도로를 깔아놓았으며, 내부에는 ‘샘 월튼 홀’이 있는데, 대형 아트리움에 월튼의 어록이 새겨져 있고 그의 자서전이 비치되어 있다. 2인승 구형 에어쿠페 비행기가 천장에 매달려 있다.
샘 월튼의 가장 중요한 통찰은 소비자에게 늘 똑같이 낮은 가격을 제시함으로써(매장 할인 행사나 임시 판촉이 아니라) 신뢰를 얻는 것이었다.
후계자들도 그 원칙을 고수한다. “우리는 가능한 한 가격을 낮게 유지하기 위해 모든 노력을 기울입니다.” 월마트 미국법인 최고경영자 존 퍼너는 말한다. “그것이 우리가 늘 지향하는 일입니다.” 퍼너는 월마트 매니저의 아들로, 지난해 연말에는 몇몇 월마트 임원들과 함께 ‘스매싱 프라이스’라는 로큰롤 밴드에서 기타를 치기도 했다.
월마트는 여전히 비용 관리를 철저히 하지만, 투자도 대폭 늘리는 중이다. 그룹 CEO 더그 맥밀런 체제 아래, 자본 지출은 연 200억 달러 이상으로 두 배가 됐다.
가장 중요한 과제 중 하나는 매장과 물류창고의 자동화다. 월마트는 미국 내 권역별 물류센터(RDC) 42곳 전부에 로봇을 도입해, 각 매장으로 보낼 물건을 카테고리별로 팔레트에 자동 적재하도록 하고 있다. 이렇게 하면 매장 입고 시 빠르게 상품을 진열할 수 있다.
또 월마트는 현재 22곳인 온라인 주문·배달 전용 구역을 미국 내 400개 매장으로 확대할 계획이다. 여기서는 로봇 카트가 대량 판매되는 제품을 매장 일부 구역에서 꺼내 온라인 주문을 처리하므로, 기존 매장 통로에서 인력이 고객과 뒤섞여 다니며 물건을 픽업해야 하는 혼잡을 줄일 수 있다.
광활한 슈퍼센터(Supercenter)들에서는, 직원들이 스마트폰으로 재고 더미를 스캔해 어떤 선반이 얼마만큼 부족한지 확인하고, 어디서 보충 물품을 가져올지 확인한다. 스마트폰에 탑재된 AI 도구를 통해 매니저는 1시간 걸리던 직원 근무표 편성을 단 5분 만에 할 수 있으며, 디지털 선반 표시(digital shelf-edge labeling)를 도입하면 기존 종이 가격표를 일일이 갈아끼우던 번거로움을 없앨 수 있다.
“우리는 비용 구조 면에서 업계 최저가가 되고 싶습니다. 소비자들이 무언가를 사고자 할 때 늘 ‘월마트에 가면 제일 싼 가격을 찾을 수 있지’라고 생각하게끔 하고 싶죠.” 그룹 최고재무책임자(CFO)인 존 데이비드 레이니는 말한다. “그러려면 우리가 서비스를 제공하는 비용 자체가 가장 낮아야 합니다.”
월마트 매장은 회사가 아마존을 추격하는 전자상거래 전략의 중심에 놓여 있다. 온라인으로 주문하고 매장에 직접 수령하든, 집으로 배달받든 말이다.
월마트는 미국 내 월마트 매장이 4,600개가량 있고, 도매가격을 내세운 회원 전용 체인점 ‘샘스 클럽’이 또 600개 있다. 이로 인해 미국인의 90%가 월마트 소유 매장으로부터 10마일 안에 거주한다. 게다가 최근 수년간 중단했던 신규 매장도 다시 열고 있다.
월마트가 오프라인 매장에 집착하는 이유 중 하나는 ‘신선식품 배송’에 있어 매장이 가장 합리적 경로라는 믿음 때문이다. “온라인 신선식품 커머스는 상품의 부패 가능성 때문에 다른 어떤 상거래 형태와도 다릅니다.” 발명가이자 월마트와 긴밀히 협력해 온 존 러트는 말한다. “신선식품을 팔아서 이익을 내려면, 고객 가까이 있어야 하죠.”
이번 주 뉴저지주 시코커스에서는 공사 인부들이 슈퍼센터에 별도 공간을 증축해 온라인 픽업·배달 역량을 넓히고 있다. 퍼너에 따르면 이러한 서비스를 활용하는 고객들은 기존 오프라인 고객보다 소득 수준이 높은 편이다. 실제로 월마트 경영진은 연 10만 달러 이상 가구가 최근 월마트 시장점유율 상승분의 75%를 차지한다고 밝힌 바 있다.
이들 가운데 한 명이 72세의 월스트리트 은퇴자 프레드 렉이다. 그는 시코커스 매장 주차장에서 자신의 스바루 자동차에 기대 서 있었다. 월마트 앱으로 주문한 식료품을 직원이 카트에 실어 나와 실어주길 기다리는 중이었다.
“가격이 저에게 제일 중요한 건 아니에요. 편의성 때문이죠. 주차해놓으면 직원이 알아서 가져다주니까요.” 렉은 말한다.
리서치 업체 포레스터는 월마트와 아마존이 2029년까지 예상되는 1조1천억 달러 규모의 미국 전자상거래 시장에서 3분의 2를 차지할 것으로 추정한다. 아직 월마트의 온라인 부문은 영업이익이 나지는 않지만, 레이니 CFO는 1~2년 내에 글로벌 차원에서는 흑자를 낼 수 있을 거라 전망한다.
“이건 먼 미래를 상상해야 하는 일이 아닙니다.” 그가 말한다. “바로 코앞에 와 있어요.”
작년 로스앤젤레스의 플라야 비스타 ‘테크 & 미디어’ 지구에는 새로운 입주사가 생겼다. 바로 ‘월마트 스튜디오(Walmart Studios)’다.
이 8만 평방피트(약 2,400평) 시설은 월마트가 자체 광고 콘텐츠를 제작하기 위해 세워졌다. 월마트 크리에이티브 부사장 데이비드 하트만은 지난달 한 컨퍼런스에서 “사람들은 우리 월마트를 ‘저렴한 가격, 소비재, 식료품’으로만 생각하는 경우가 많지만, 우리는 그 이상으로 인식되길 원한다”고 말했다.
그뿐 아니라, 월마트는 자사 온라인 마켓플레이스를 사용하는 입점사들과 제품 공급사들에 광고를 파는 비즈니스에도 진출했다. “월마트 커넥트”라는 리테일 미디어 서비스를 통해 이들은 월마트를 매주 방문하는 1억7천만 미국 고객에게 더 나은 노출 구좌를 사고 돈을 지불한다.
월마트에 따르면 광고 수익과, 아마존 프라임을 벤치마킹한 회원제 홈배송 서비스인 ‘월마트+’ 유료 가입자들의 구독료는 3분기 회사 영업이익 67억 달러 중 3분의 1을 차지했다.
아마존 광고 영업 임원 출신인 월마트 최고성장책임자 세스 달레어는 “광고나 구독, 데이터 관련 사업에서 나오는 수익들을 투입할 수 있는 다양한 투자 대상이 있다”고 말한다.
월마트는 또한 서드파티 벤더들이 상품을 팔면 일정 수수료를 가져가는 방식(사입 방식이 아니라 직접 재고를 보유하지 않는)인 ‘마켓플레이스’를 더욱 확장하고 있다. 지금은 7억 가지 상품이 일상용품부터 에르메스, 샤넬 같은 명품 핸드백과 보석류까지 다양하게 올라와 있다.
월마트가 광고 구매자이자 판매자가 되었듯이, 원래 월마트에 공급하던 업체들도 이제 월마트의 마케팅 서비스나 데이터 서비스를 사들이는 ‘구매자’가 된 것이다.
이는 다소 오묘한 관계를 만든다. 한 소비재 회사의 전직 임원은 샘 월튼이 소매업계 최초로 소비재 회사들에게 데이터를 공유해주던 ‘리테일 링크’ 플랫폼을 출시했을 땐 요금을 받지 않았는데, 이제는 수수료를 매긴다고 말했다.
“뭔가 복잡해졌어요.” 벤턴빌에서 월마트 협력사를 컨설팅하는 ‘8th & Walton’의 CEO 제프 클래퍼는 말한다. “결국 돈이 한쪽 주머니에서 다른 주머니로 움직이게 되는 상황이라, ‘매일 낮은 가격, 매일 낮은 비용(everyday low price, everyday low cost)’이라는 월마트의 근본 논리에 혼선을 준다는 것이죠.”
그럼에도 월마트의 규모가 워낙 크므로, 공급사들은 관계를 잘 유지하려 애쓴다. 예를 들어, 타이드 세제와 크레스트 치약을 만드는 미국 신시내티의 P&G는 월마트 전용 업무를 위해 아칸소 북서부에 별도의 사무실을 낸 최초의 소비재 업체였다. 현재는 월마트가 P&G 글로벌 매출 16% 정도를 차지한다.
이 지역에만 월마트 공급사·협력사 1,600곳이 존재한다고 벤턴빌 상공회의소 CEO 브랜덤 겐젤바흐는 추산한다. 이들 기업은 ‘월스트리트(Walstreet)’라고 불리는 특별 멤버십 등급을 통해 상공회의소 활동을 한다. 벤턴빌 남쪽에 있는 1만1천석 규모의 ‘월마트 앰프’ 원형 공연장 건너편 유리 오피스 빌딩에는 코카콜라, 제너럴밀스, 켈로그, 펩시코 등의 로고가 걸려 있다.
지난달 미 연방거래위원회(FTC)는 펩시가 “대형 박스형 소매업체 한 곳에 경쟁사보다 더 유리한 조건—프로모션 진열대 제공을 포함—을 제공했다”고 주장했다. 해당 소매업체는 월마트였다고 사건에 정통한 소식통은 전했다.
펩시는 이 주장을 부인하며, 월마트 최고 머천다이징 책임자 왓킨스는 타 소매업체 대비 월마트의 도매 구매가격이 어떤지는 모른다고 말한다.
“우리는 공급사도 성공하길 원합니다.” 왓킨스는 FT에 말한다. “머천다이징팀과 저는 언제나 삼중(win-win-win)을 이야기합니다. 고객이 이기고, 월마트가 이기고, 공급사도 이겨야 한다는 것이죠.”
브랜드들이 가격 인상을 시도할 때, 소매업체들은 흔히 반발하지만, 월마트가 거부하면 이목이 집중된다. 샘스클럽 CEO 크리스 니컬러스는 스위스계 네슬레가 만드는 인기 냉동피자 ‘디조르노(DiGiorno)’ 사례를 언급했다.
“그들이 가격을 올리려고 했어요. 우리는 그게 좋은 생각이 아니라고 봤죠. 그랬더니 그들은 치즈와 고기의 품질을 낮추고 피자 크기를 줄여 대응하려 했는데, 우린 그게 회원들에게 좋지 않다고 여깁니다.”
샘스클럽은 자체 브랜드의 피자를 만들어 판매했고, FT가 방문한 매장에서는 이번 주 10.98달러에 팔렸다. 반면 디조르노 제품은 매장에 없었다. 네슬레 측은 피자 관련 언급은 피했고, “우리는 샘스클럽과의 관계 그리고 지속적인 협업을 중요하게 생각한다. 모든 소매 파트너와 마찬가지로 말이다”라고 밝혔다.
월마트와 샘스클럽은 이제 미국 식료품 매출의 25%를 차지하며, 경쟁자들은 힘겹게 시장점유율을 방어 중이다. 미국 1·2위 식료품 체인인 크로거와 알버트슨은 경쟁력 강화를 위해 2022년에 합병을 추진했으나, 작년 독점금지 이슈로 무산됐다.
“벤턴빌에 있는 그 친구들이(월마트) 다른 리테일 업체들이 놓친 고객들을 꽤 많이 가져가고 있어요.” 크로거 최고 머천다이징·마케팅 책임자 스튜어트 에이트켄은 합병 청문회 당시 이렇게 인정했다. “이 업계에서 장기적으로 살아남으려면 월마트 수준의 가격경쟁력을 갖춰야 합니다.”
미국 전역에 2만 개 매장을 운영하며 저소득층을 타깃으로 1달러짜리 식품·잡화를 파는 달러 제너럴도 압박을 받는 중이다. 월마트가 연 49달러 멤버십을 마련해, 정부 식료품 보조를 받는 이들에게 무료 식료품 배송을 해주고 있기 때문이다.
“벤턴빌에 있는 이 친구들(월마트), 정말 다른 리테일 업체에서 빠져나온 고객들을 꽤 잘 끌어들이고 있어요.” 달러 제너럴 CEO 토드 바소스는 지난해 이렇게 말했다.
또 월마트가 식료품과 함께 ‘당일 처방약 배송’까지 전국적으로 시작하자, 위기에 처한 약국체인들도 위협을 받고 있다. 월그린 부츠 얼라이언스 CEO 팀 웬트워스는 최근 분기에 미국 매장 전면(front-of-store) 판매가 크게 줄었다고 밝히며, “고객들이 더 가치 있는 곳을 찾아 옮겨가는” 것이 원인이라고 지적했다.
피해를 입는 건 이들뿐만이 아니다. “우리는 월마트와 경쟁하려 안간힘을 쓰는 리테일 업체들을 컨설팅해요.” 뉴잉글랜드컨설팅그룹소매 부문 책임자 게리 스타이벨은 말한다. “이들 업체는 ‘매장당 매출과 이익이 자꾸 줄어든다’고 하소연합니다.”
월마트는 여전히 겸손—또는 위협적인—어조를 취한다. 월마트의 CFO 레이니는 이렇게 말한다. “우리가 모든 것을 완벽하게 할 수 있는 건 아닙니다. 여전히 경쟁사들로부터 많이 배워야지요.”
원문: 파이낸셜 타임즈 
번역: 챗지피티(o1)/ 편집: 뤽
커머스 관련해 같이 읽어봅시다.

부활한 월마트는 아마존의 위협을 어떻게 물리쳤나 (번역)

댓글