플랫폼 생태계(PE)와 이해관계자

Tiwana(2014)는 플랫폼 생태계(PE)의 멤버를 ① 리더(또는 제공자)를 중심으로 생산을 담당하는 상류(Upstream)의 부품 납품자, 제조 파트너, 인프라 제공자, IP 라이센스 제공자 등과 ② 하류(downstream)의 앱 개발자, 최종 사용자 등 2개 그룹의 멤버들로 나누었다. Parker et al.(2016)은 생산자 역할을 하는 기업을 ‘플랫폼 스폰서(sponsor)’, 보완자/판매자 역할을 하는 기업을 ‘플랫폼 매니저(manager)’라고 하였다. PE는 기본적으로 <표 5-1>에 예시한 것과 같은 멤버(또는 참여자)를 포함한다. ‘플랫폼 기업’은 서비스 생산과 유통 모두를 담당하거나 생산만 담당한다. ‘제공자’는 판매자를 가리키며 플랫폼 기업 또는 제3의 유통업체가 담당한다. ‘보완자(complementor)’는 ‘보완재를 생산하는 자’를 의미한다. ‘지원자’는 인프라(예: IaaS, 교통/통신망)를 제공하거나 규제/지원을 담당하는 조직을, ‘관리자’(‘리더’)는 생태계 운영에 필요한 주요 의사결정을 주관하는 조직을 가리킨다. 하나의 참여자는 여러 개의 역할(예: 생산자 & 관리자, 보완자 & 소비자)을 겸무할 수 있다. 예를 들면, 애플의 앱스토어 생태계는 생산자/제공자/관리자인 애플, 다수의 외부 보완자(앱 개발자), 소비자(앱 이용자) 등을 포함한다. 여러 그룹의 참여자는 조금씩 다른 기대나 요구사항을 갖고 있기에 이를 합리적으로 조정하는 메커니즘을 갖춰야 한다.

<표 5-1> 플랫폼 생태계의 이해관계자와 기대(예시)

플랫폼 기업과 PE는 별개가 아니라 공동운명체이다. 전자가 혁신을 촉발(‘trigger’ 트리거)했다면 후자는 혁신을 완성하는 역할을 담당한다. 따라서, 플랫폼 기업은 건전한(robust) 생태계를 만들기 위해 노력해야 하며 생태계 참여자도 플랫폼 기업이 중심축 역할을 담당할 수 있도록 지원해야 한다. 플랫폼 기업이 플랫폼 BM을 통해 특정 산업/시장용 서비스 전체를 독/과점할 경우 자신은 규제 대상이 되면서 오히려 성장의 늪에 빠질 수 있고, 이용자는 비용, 기능/서비스 편의성 측면에서 불이익을 얻게 된다.

건전한 플랫폼 생태계(PE) 조성 필요성

플랫폼 경제가 등장, 발전하는 핵심 동력은 플랫폼 상품의 생산 과정에서 만들어진 규모/범위의 경제 효과와 플랫폼 상품의 유통-사용 과정에서 만들어지는 네트워크 효과(즉, ‘수요쪽 규모의 경제’)이다. 플랫폼 경제는 플랫폼 기업에 의한 혁신에서 시작해서 여러 참여자가 함께 건전한 플랫폼 생태계(PE)를 만들고 발전시킬 때 비로소 정착될 수 있다. 건전한 PE가 형성되려면 ① 우수한 플랫폼 상품 ② 높은 역량을 가진 다수의 이용자/보완자 ③ 플랫폼 비즈니스 성공 경험, 그리고 ④ 플랫폼 기업의 전략과 리더십 등이 확보, 축적되어야 한다. ‘우수한 플랫폼 상품’은 생태계를 형성, 유지하는 구심력(求心力)이 된다. 생태계의 가치는 ‘메트칼프(Metcalf) 법칙’으로 알려진 것처럼 참여자 수의 제곱에 비례한다. 이용자/보완자에 의한 혁신은 생태계를 확장하는 원심력(遠心力)이 된다. 플랫폼 비즈니스 참여자들은 한 번의 거래가 아니라 지속적, 반복적 거래/협업을 통해 상호신뢰하는 관계로 발전할 수 있다. ‘비즈니스 성공 경험’은 생태계를 구성하는 모든 인적/물적/지적/금전적 자산과 기량이 결합된 결과이기에 지속 가능한 생태계를 만드는 동력이 된다. 플랫폼 기업의 전략과 리더십은 앞의 여러 가지 조건들을 연결, 통합해서 성공에 이르게 하는 힘이다.

건전한 플랫폼 생태계가 조성되기 위해서는 플랫폼 기업뿐만 아니라 정부와 소비자/이용자를 포함한 외부 이해관계자의 참여와 지원도 필요하다. 모든 이해관계자는 플랫폼이 가진 광범위한 정치/경제/사회/문화/기술 측면의 영향력을 헤아려서 공동의 이익에 부합하는 플랫폼 생태계가 조성되도록 참여/지원하여야 한다. 정부는 플랫폼을 통한 경제/사회적 가치가 향상되도록 혁신을 유도하면서 소비자/이용자의 권익과 복리를 높이고 보호하기 위한 촉진과 규제의 균형을 유지해야 한다. 플랫폼 생태계 관련 기존 연구들은 한결같이 플랫폼이 건전한 생태계로 발전하기 위해서는 멤버들이 적극 참여해야 한다는 점을 강조하고 있다. 플랫폼 거버넌스는 ‘참여’를 촉진하기 위한 관리방식이고 플랫폼 아키텍처는 이를 뒷받침하는 기술구조에 해당한다.

플랫폼 생태계(PE) 관련 기존 연구 검토

PE는 종래의 기업처럼 장기적으로 지속하는 정형화된 조직이 아니고 내/외부 환경 변화에 따라 구성과 운영방식이 달라지는 비정형 조직이다. 따라서, PE는 전통기업과 달리 물리적 경계를 설정하기 어렵고 거래/교환 상품, 정보/지식, 돈 등의 논리적 흐름으로 범위를 식별할 수 있을 뿐이다. Gawer(2021)는 새로운 조직 형태인 PE의 범위는 종래의 플랫폼 기업, 외부 참여자 그룹, 이들 간의 인터페이스에 의해 결정된다고 하였다. PE는 현실세계에 존재하는 플랫폼 기업과 외부의 생산자/지원자, 이용자/사용자 등 가상세계에 존재하는 참여자 간의 디지털 연결방식에 따라 범위가 달라진다는 것이다.

Tiwana(2014), Jacobides et al.(2018), Alstyne(2019) 등 기존 연구자들은 리더 역할을 담당하는 플랫폼 기업의 전략과 역량에 따라 플랫폼 생태계(PE: Platform Ecosystem)의 성공 여부가 결정된다고 하였다. Tiwana는 플랫폼 기업은 PE의 리더로서 우수한 거버넌스와 아키텍처를 갖춘 가운데 성숙 단계에 따라 다른 성과지표를 추구하여야 한다고 하였다. Tiwana는 플랫폼이 단기에는 탄력성, 확장성, 구조변경 능력, 중기에는 응집력, 시너지, 가소성, 장기에는 포획(envelopement), 내구성, 돌연변이 등을 추구해야 한다고 하였다. 플랫폼의 규모(예: 사용자 수 또는 수익)가 일정 수준(‘critical point’, 임계점이라고 함)에 도달하기 전까지는 수요 창출과 외연 확대, 성숙 단계에 들어서면 내면의 충실도, 쇠퇴 단계에는 BM 재정립이 각각 중요한 목표가 되어야 한다는 것이다. 플랫폼 기업이 성숙 단계에 이르러서도 내실보다 외형을 추구한다면 플랫폼 생태계 차원의 혁신을 기대하기 어렵게 된다.

Hedges & Furda(2019)는 전략, 거버넌스, 아키텍처를 PE를 움직이는 3개의 톱니바퀴라고 하였다. 전략은 BM의 선택과 위험을 제어하는 기능으로 PE의 건전성을 결정한다. 거버넌스는 플랫폼의 운영을 제어하는 공식/비공식 기능이며, 아키텍처는 전체 시스템을 모듈로 분해하고 그들이 상호연결되도록 인터페이스를 결정한다. 거버넌스는 생태계 구축-운영에 대한 의사결정 권한, 통제, 가격 등을 누가, 어떤 절차를 거쳐 정하는지를 규정한 일종의 지침이다. 예를 들면, 애플이 앱스토어에 일정 요건을 갖춘 앱만 등록을 허용하고 수익의 70%를 개발자에게 배분한다는 기준을 정한 것이 플랫폼 거버넌스인 것이다. 아키텍처는 구성품이나 구성품 간의 관계를 정의한 것으로 설계나 설계 변경의 기준이 된다. 거버넌스가 경영관리 문제라면 아키텍처는 기술구조를 가리키는 것으로서 양자는 동전의 양면처럼 서로 밀접하게 연결되어 있다. Evans & Gawer(2016)는 PE의 거버넌스는 멤버 등록 범위, 가치 분배방법, 갈등 해결방법, 목표관리 방법 등을 가리키는 것으로 참여자들이 적극 참여해서 높은 성과를 내도록 하는 인센티브와 결합되어야 한다고 하였다. Alstyne(2019)은 ‘개방적 플랫폼’을 만들기 위해서는 고객과의 상호작용을 단순하게 설계하고 수직 서비스를 구축한 후에 수평적 서비스로 확대하며 참여자와 가치를 공유하는 거버넌스를 운영해야 한다고 하였다.

Jacobides, Cennamo, Gawer 등(2018)은 생태계에 역동성을 부여하기 위한 조정(coordination) 및 협업 기능, 가치 생성/획득 메커니즘, 거버넌스와 규제 등에 대한 이론 개발이 필요하다고 하였다. Jacobides(2019)는 제품/서비스 중심의 경제시스템이 디지털 기술에 힘입어서 소비자 요구에 부응하는 구조로 재정의되고 있음을 감안할 때, 플랫폼 기업도 개별기업의 이익과 공공선(‘public good’) 간의 균형을 맞출 때가 되었다고 하였다. Kapoor et al.(2021)은 기존 연구가 ① 네트워크 효과에 초점을 둔 경제 측면의 연구 ② 기술 아키텍처 중심의 기술경영 연구 ③ 공유 자원의 수요-공급에 대한 경영관리 연구 등으로 분절(分節)된 가운데 PE의 사회적 측면(예: 플랫폼 리더와 보완자 관계)을 소홀히 다루고 있다고 하였다.

플랫폼 생태계(PE) 관련 기존 연구의 한계

PE 관련 학계의 연구 결과는 아직은 많지 않은 상태인 데다가 위에 소개한 것처럼 주로 PE의 등장-진화 과정과 동인(drivers), 성공전략, 거버넌스, 아키텍처, 규제 등을 다루고 있다. 기존 연구 결과에서 아쉬운 점은 첫째, PE를 플랫폼 기업이 주도하는 공급망(supply chain) 같은 추상적 개념으로 다루고 있는 점이다. 그 결과 예를 들면, ‘플랫폼의 성과는 플랫폼 기업의 몫이고 폐해는 플랫폼 기업의 자발적 노력이나 외부 규제를 통해서 줄일 수 있다’는 식의 가설이 등장한다. 이런 가설은 PE와 플랫폼 기업 모두에게 바람직하지 않은 것이다. 모든 기업은 오랫동안 ‘영리 추구’를 가장 중요한 목적으로 삼아왔는데 ‘플랫폼 기업만은 그걸 스스로 줄일 수 있다’는 식이기 때문이다. PE도 하나의 기업이라고 보면 이윤을 창출해야 조직을 유지하고 성장에 필요한 투자를 지속할 수 있다. 중요한 것은 플랫폼 기업만의 이익이 아니라 여러 이해관계자 즉, PE 전체가 함께 발전할 수 있는 전략과 실행방안을 마련해야 한다는 것이다. 둘째, 일부 연구가 PE의 사회적 역할을 강조하고 있지만, PE 내부만을 고려한 것이고 구체적 실현방안은 아직 제시되지 않았다. PE의 사회적 역할은 일반기업의 사회적 책임(CSR: Corporate Social Responsibility)과는 구분되어야 한다. 일반기업의 CSR은 말 그대로 사회에 대한 책임이며 봉사지만, PE의 ‘사회적 역할’은 공유가치창출(CSV: Creating Shared Value)처럼 이해관계자에 대한 책임이면서 PE 자체의 성장을 도모하는 전략이기 때문이다.

건전한 플랫폼 생태계 조성을 위한 필요조건

위와 같은 기존 연구 결과와 국내/외 플랫폼 기업 및 PE의 현실을 감안, 필자는 건전한 PE를 조성하기 위한 필요조건으로 다음 2가지를 제안하고자 한다. 첫째, PE를 실체를 가진 조직처럼 관리할 수 있도록 협업 네트워크 기업(CNE: Collaborative Network Enterprise)으로 규정하고 이를 관리/지원하기 위한 중추 조직인 협업관리본부(CAO: Collaboration Administration Office)를 설치, 운영하자는 것이다. 둘째, 플랫폼 기업 중심의 수직적 거버넌스를 협업적 거버넌스로, 폐쇄적 아키텍처를 개방적 아키텍처로 전환하자는 것이다. 2가지 방안은 서로 밀접한 연관성을 갖고 있으며, 이후에 제안할 여러 가지 전략을 수립-실행하기 위한 전제조건이다.

참고로, CNE와 CAO 조직과 운영개념은 Socolnet(Society of Collaborative Networks)의 연구 결과를 차용한 것이다. Socolnet은 1999년에 EU의 연구자들이 주축이 되어 설립한 전문연구회로 ‘PRO-VE’라는 연례 컨퍼런스를 통해 협업 네트워크 조직의 구성 및 운영원리, 구현기술, 방법론, 제도 등에 대한 연구 결과를 공유하고 있다. CNE는 NE 중에서 멤버간 협업을 이끌고 지원하기 위한 조직인 CAO를 가진 조직이다. CNE는 실체가 없는 가상기업(VE)이지만, CAO는 실체가 있는 조직이어야 한다. 이하에서 2가지 필요조건의 의미와 실현방안을 구체적으로 제시할 것이다.

(1) PE를 협업 네트워크 기업(CNE)으로 규정하고 협업관리본부(CAO)를 운영

PE는 고정적, 안정적 조직이 아니라 플랫폼 비즈니스의 생장성쇠에 따라 달라지는 가변적, 역동적 조직이다. 사업 초기에는 플랫폼 기업을 중심으로 소수의 보완자와 이용자가 참여하다가 참여자 및 참여자 그룹의 수가 늘어나면서 규모와 역할분담, 거버넌스 등이 달라지는 조직인 것이다. PE를 ‘협업 네트워크 기업’(CNE)로 규정하는 이유는 플랫폼 관련 기존 연구에서는 별로 다뤄지지 않았지만, Socolnet 같은 학제적 연구단체는 오래전부터 관련 이론을 정립하고 많은 실증연구를 거쳤기에 그 결과를 차용하는 데 큰 무리가 없을 것이기 때문이다.

CAO는 기본적으로 PE 참여자의 범위와 역할, 권한, 기여도에 따른 보상, 이와 관련된 거버넌스와 아키텍처의 설계-운영 등에 대한 원칙/기준을 정하는 역할을 담당한다. 현재 대부분의 PE에서 플랫폼 기업이 CAO 역할을 담당하고 있다. 이상적인 PE의 CAO는 여러 이해관계자 그룹의 대표들이 참여하는 열린 조직이어야 한다. CAO는 PE의 성장 단계에 맞추어 그룹별 대표를 추가하고 기술/관리 측면의 전문인력을 보강함으로써 PE의 중추조직으로 발전해 갈 수 있을 것이다. PE는 멤버 구성이나 활동 범위가 가변적이지만, CAO라는 영구조직을 통해 일관성과 지속성을 확보할 수 있다. 플랫폼 비즈니스 초기에는 플랫폼 기업이 CAO 역할을 담당하고 본격적인 성장 단계에 이르면, 공식 절차를 통해 CAO를 구성, 운영하는 식의 접근도 가능할 것이다. 규제 당국은 PE의 성과(예: 시장점유율, 이용자 수, 매출액 등)가 일정 규모를 넘어서면 CAO를 구성하도록 권고하거나 강제할 수 있을 것이다.

CAO와 유사한 조직으로 EU의 차세대 로봇개발 프로젝트인 SPARC의 Topic Groups(TG), 휴렛패커드(HP)의 ‘이해관계자 자문위원회(Pan-HP Global Citizenship Council)’, 카카오의 ‘준법과 신뢰 위원회’ 등을 들 수 있다. SPARC의 TG는 로봇 수요 산업, 로봇 공급 산업, 로봇 기술자, 최종사용자 등 4개 이해관계자 그룹의 대표들로 구성된 조직으로 기술 및 관리 측면의 의사결정과 집행을 주관한다. HP의 위원회는 이해관계자의 의견을 중요 의사결정에 반영하기 위한 비상임 지원조직이지만, SPARC의 TG는 계획-실행 전반을 주관하는 최고 의사결정기구라는 점에서 차이가 있다. 중요한 것은 조직 설치 여부나 구성이 문제가 아니라 여러 그룹 참여자의 이해관계를 효율적, 효과적으로 조율하는 능력을 갖추는 것이다. Socolnet의 연구 결과물에서는 CAO를 VBE(Virtual-Organization Breeding Environment)라고 부르며 CNE의 운영에 필요한 여러 가지 기능을 수행한다. VBE는 네트워크 기업(NE)의 비전/공유가치/목표 등 설정, 중장기 전략/계획 수립-실행-성과평가, 비즈니스 기회 포착-수주 또는 내부 프로젝트 선정, 내/외부 프로젝트 수행을 위한 가상조직(VO) 구성-운영-활동지원, NE 전체의 물적/지적 역량 및 상호작용 관리, NE 내/외부 신뢰 확보 등을 주관하는 조직이다.

(2) PE에 협업적 거버넌스와 개방적 아키텍처 적용

네트워크 기업(NE)은 이론적으로는 수직적, 수평적, 다원화, 협업적, 임의적 거버넌스로 운영할 수 있다(김덕현, 2022). 거버넌스(governance)는 여러 가지 의미를 함축한 용어로 다양한 영역(예: IT 거버넌스, 데이터 거버넌스)에서 쓰이지만, 여기에서는 리더십(또는 의사결정 권한), 조직구조, 프로세스를 포괄하는 기업 거버넌스의 의미로 사용할 것이다. 수직적 거버넌스는 계층적 조직, 수평적 거버넌스는 여러 참여자가 대등한 권한을 갖는 수평적 조직에 적용되고 있다. 다원화 거버넌스는 허브(hub & spoke) 조직처럼 조직운영 권한이 여러 곳에 분산된 형식이다. 협업적 거버넌스는 NE 운영에 필요한 의사결정 문제를 이해관계자들이 참여해서 함께 결정, 처리하는 방식이다. 이는 정부와 민간(‘민관’)이 함께 문제를 해결하는 방식이란 의미로 사용되는 협력적 거버넌스와는 다른 개념이다. 협력(cooperation)은 특정 작업을 동기화(同期化, sync.)된 방식으로 수행하는 일시적 활동(예: 민관 협력 수해 복구)임에 반해 후자는 특정 목표 달성을 위해 비동기(非同期, async.) 방식으로 실행하는 사업(예: R&D 컨소시엄, 합작기업)이다. 임의적 거버넌스는 참여자들이 그때그때 절차나 규칙을 정하는 방식이다. 블록체인 플랫폼인 이더리움의 스마트 계약 기능을 활용하면 분권자율조직(DAO: Decentralized Autonomous Organization)처럼 임의적 거버넌스도 구현할 수 있다.

사슬형 플랫폼 BM의 가치사슬은 대부분 산업 특성이나 리더의 영향력을 반영한 수직적 거버넌스(예: 자동차 산업)를 적용하고 있다. 반면, 원탁형 플랫폼 BM은 기본적으로 플랫폼 리더가 중심에 있고 여러 그룹의 참여자가 주변에 있는 허브 형태의 다원화 거버넌스로 운영하거나 리더의 영향력이나 나머지 참여자의 역할에 따라 수직적/수평적 또는 협업적/임의적 거버넌스로 운영할 수 있다. 실제 영리 기업이 주도하는 플랫폼 BM은 대부분 수직적 거버넌스로, 비영리 기업의 플랫폼 BM은 수평적/협업적 거버넌스로 운영되고 있다. PE가 성장 단계 또는 성숙 단계에 이르렀을 때 CAO를 구성, 운영한다면 자연스럽게 협업적 거버넌스를 실현할 수 있을 것이다.

폐쇄적 아키텍처는 플랫폼의 기술구조 자체를 공개하지 않거나 사용자 또는 애플리케이션 인터페이스(UI 또는 API)를 통하지 않고는 플랫폼에 접근할 수 없는 시스템을 가리킨다. 개방적 아키텍처는 일정한 조건을 충족하면 어떤 애플리케이션이든 플랫폼에 쉽게 접근할 수 있는 구조를 가리킨다. 플랫폼 기업 또는 PE는 전략에 따라 알맞은 거버넌스와 아키텍처를 선택, 적용할 수 있다. 다만, 우수한 참여자들이 많이 모여서 계속해서 새로운 가치를 창출함으로써 PE가 유지, 발전하기 위해서는 협업적 거버넌스와 개방적 아키텍처를 적용하는 것이 바람직하다.

5. 플랫폼 생태계의 의미와 가치

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