들어가며

작년에는 F1을 라이브로 보면서 정말 울고 웃고 즐거운 한 해였다.

특히, 나와 엘리는 윌리엄스의 카를로스 사인츠의 팬이었는데 그의 잘생긴 얼굴과 더불어 모두에게 사랑받는 인성, 그리고 25년 한 해 동안 보여주었던 그의 엄청난 드라이빙 역량 덕분에 너무나 행복한 시간들이었다.

재작년까지는 F1 다큐멘터리 “본능의 질주(Drive to Survive)“를 꼬박꼬박 챙겨봤는데, 윌리엄스가 매각이 되고 나서 선임된 제임스 바울스 팀장이 되게 궁금해졌다. 제임스 바울스는 처음 다큐멘터리에서 “데이터 가이”라는 별명으로 불리며 조명되었는데, 지금은 경질된 레드불 크리스천 호너가 “초짜들이나 그런 얘기를 한다”면서 비아냥거리던 인터뷰가 잊을 수가 없다.

메르세데스의 토토 볼프 밑에서 꽤 오랫동안(12년) 같이 일을 했던 이 분야의 베테랑인데, 2025 시즌에 보여준 윌리엄스의 엄청난 퍼포먼스 덕분에 카를로스 사인츠의 팬으로 시작했다가 지금은 제임스 바울스의 팬이 되어버렸다. (팬심 전환 속도가 이렇게 빠를 줄이야.)

25년에는 윌리엄스가 중위권 팀에서 확정적인 5위가 되었고 카를로스 사인츠는 포디움에 두 번이나 올랐다. 나와 엘리 둘 다 라이브로 카를로스가 3위로 피니시 라인을 통과할 때 진짜 비명을 질렀다. 평생 살면서 스포츠를 별로 즐기지는 않았는데 이렇게 몰입해서 볼 줄이야.

2025년 시즌, 윌리엄스에서 포디움에 오른 카를로스 사인츠

그래서 이러한 성과를 만든 윌리엄스 레이싱, 특히 제임스 바울스의 리더십이 팀 내에서 어떻게 동작했는지 궁금했다. 나는 5년 넘게 스타트업 대표로도 일을 해보았고, 4년 동안 R&D 본부 리드로 일하면서 0 to 1 으로 팀을 키워본 경험이 있다. 그 과정에서 수많은 시행착오를 겪었고, 바울스의 리더십을 보면서 “아, 이렇게 했으면 더 좋았겠다”라는 생각이 들었다.

레이싱 경기만 빼면 거의 IT 스타트업 팀의 구조와도 사뭇 닮아있는 F1 팀이다. 팀 수석이 있고 CTO도 있다. (윌리엄스의 경우) 도대체 제임스 바울스가 이 만년 꼴찌 팀에 무슨 짓을 했길래, 심지어 본인 입으로 올해는 버리는 해라고 했던 시즌인데도 불구하고 이런 성과를 낸 배경에는 무슨 일이 있었던 건지 궁금해서 제임스 바울스 관련 여러 기사와 포스팅, 영상을 찾아보고 정리해보았다.

”엑셀로 만든 차”

윌리엄스 팀 프린시펄 제임스 바울스

제임스 바울스가 선임된 그 해, 윌리엄스의 상태는 충격적이었다.

“2024년 윌리엄스 초도 작업을 포함해 그들의 차량 제작 관리는 마이크로소프트 엑셀을 사용해 처리되었고, 약 20,000개의 개별 부품과 구성품 목록이 있었다.”

— The Race, “The shocking details behind an F1 team’s painful revolution”

F1 레이싱 카에는 온갖 엔지니어링이 집약되어 있다. 공기 역학, 자동차 공학, 데이터 분석 등. 프론트 윙 하나에만 약 400개의 서로 다른 부품이 들어간다. 그런데 이 수십만 개의 부품을 엑셀로 관리하고 있었다니.

“엑셀 목록은 농담이었다. 탐색은 불가능했고 업데이트도 불가능했다.”

부품 비용, 제작 시간, 대기 중인 수량에 대한 데이터도 없었다. 바울스는 이 상황을 “명나라 시대”에 비유했다. 지난 20년간 필요한 투자가 이루어지지 않았던 것이다.

이 이야기를 보면서 뼈저리게 공감했다. 레거시 시스템이나 정리되지 않은 프로세스를 마주했을 때의 그 막막함. 누구나 한 번쯤 경험해봤을 거다.

시스템 부재는 단순히 비효율의 문제가 아니라, 성장의 천장이 된다. 앞으로 새로운 팀을 맡게 되면, 가장 먼저 “우리 팀의 엑셀은 뭔가?” 를 찾아봐야겠다. 겉으로는 돌아가는 것 같지만 확장성을 가로막는 병목. 그걸 찾아서 시스템화하는 게 첫 번째 일이다.

고통스러운 변화를 선택하다

바울스는 두 가지를 동시에 진행하기로 결정했다. 엑셀 스프레드시트를 디지털 시스템으로 전환하면서, 동시에 차량의 ‘기술 기반’을 대폭 변경한 것이다.

“우리의 섀시는 몇백 조각에서 몇천 조각으로 늘어났다. 그것은 차의 한 부분에 불과하다.”

예상대로 둘을 동시에 진행하는 것은 악몽이었다. 작업자들은 공장에서 밤샘 작업을 해야 했고, 바울스는 그 차가 1월에도 여전히 “그냥 많은 부품들이 담긴 큰 가방 같은 상태”였다고 회상했다.

그런데 바울스는 이 고통이 필요한 것이었다고 말한다.

“나는 시스템이 어디서, 어떻게 깨지는지를 한 번에 파악하기 위해 시스템을 최대한 한계까지 압박하고 싶었습니다. 이번 겨울이 우리가 그것을 할 유일한 겨울입니다.”

— Motorsport.com, “Vowles on what Williams F1 has done wrong”

레거시 시스템을 운영하다가 “이대로는 안 된다”고 결심하고 대규모 리팩토링을 감행하는 것. 단기적으로는 개발 속도가 떨어지고 버그도 늘어나지만, 이 고통을 견뎌야만 장기적인 성장이 가능하다는 판단. 이건 IT에서도 똑같은 딜레마다.

당장 무언가 돌아가고 있기 때문에 새로 시작하는 것보다 훨씬 어려운 작업이다. 사람들은 이미 거기에 익숙해져있고 그걸 바꾼다고 바로 학습이 되지도 않는다. 바꾸자고 도입했던 시스템이 반발로 롤백하는 경우도 많은 조직에서 심심찮게 본다. 다만, 돌아간다고 해서, 그렇게 해온다고 해서 그게 옳은 것은 아니다. 그걸 바꿀 수 있는 용기도 필요하고 조직 위아래도 지지를 얻을 수 있는 리더십도 필요할 것이다. 26년을 위해 2년을 그냥 버린다고 ? 아무나 그런 선택을 할 수는 없다.

변화를 미루면 미룰수록 비용은 커진다. 앞으로 큰 변화가 필요한 상황이 오면, “지금이 이걸 할 유일한 타이밍인가?” 를 스스로에게 물어봐야겠다. 그리고 변화를 선택했다면, 시스템을 한계까지 압박해서 어디서 깨지는지 미리 파악하는 것. 운영 중에 터지는 것보다 훨씬 낫다.

“세트업과 주행에서 정말 많은 걸 시도하고 있다. 때로는 뒤로 가지만, 그게 결국 어느 방향으로 가면 안 되는지 알게 해주고 나를 앞으로 보낸다.”

— 카를로스 사인츠, 2025 사우디 GP

비난 없는 문화 (No Blame Culture)

시스템만 바꾼다고 팀이 바뀌지는 않는다. 바울스가 가장 중점을 둔 것은 문화였다.

“만약 당신이 나를 위해 일한다면, 실수를 할까 봐 혹은 직장을 잃을까 봐 두려워서 경계를 넓히거나 개발하고 혁신해야 할지를 망설이는 일이 절대 없기를 바란다.”

— GPBlog 인터뷰

바울스는 ‘비난 없는 문화(No Blame Culture)‘를 도입했다. 메르세데스에서도 높이 평가받던 문화로, 실수를 숨기지 않고 공개적으로 논의하며 그로부터 배우는 것을 목표로 한다.

두려움의 문화가 만드는 문제는 두 가지다.

첫째, 안전한 것만 택하게 된다. 밖으로 밀어붙이는 대신 편안하다고 느끼는 한도까지밖에 밀지 않는다.

둘째, 문제가 생기면 숨기게 된다. “내가 이걸 잘못했어, 왜 이렇게 잘못했는지 설명할게”라고 세상에 드러내며 말하지 않는다.

“내 경력에서 실패한 횟수는 엄청나다. 하지만 그 모든 실패는, 공개적으로 이야기하고 올바르게 대했을 때, 나를 훨씬 더 강하게 만들었다. 성공은 사실 당신을 더 강하게 만들지 않는다. 가만히 앉아 ‘잘했어’라고 할 뿐이다.”

솔직히 비난 없는 문화를 만드는 건 말처럼 쉽지 않다. 나도 초기에 비슷한 시도를 했었는데, 팀이 커지고 바빠지면서 유지하기가 어려웠다. 하지만 바울스의 말을 보면서, 이건 “하면 좋은 것”이 아니라 “반드시 해야 하는 것”이라는 걸 다시 느꼈다. 모든 실패와 실수에서 팀이 계속 학습할 수 있는 분위기가 있어야 하는데 나는 어떨때는 무심하게 넘어가기도 하고 또 나무라기도 했었다. 팀의 공통된 목표가 있고 그 목표에 정렬되어 그것을 달성하는 것이야 말로 승리를 위한 방향이라고 하면, 그 길에 있어서 생기는 모든 실수는 그저 승리를 향해 가는 수단이 될 것이다.

오히려 이 이야기를 통해 나는 모두가 목표에 집중하고 성과에 몰두할 수 있는 조직 환경의 세팅이 선행되어야 오히려 역설적으로 이러한 문화 또한 잘 구축할 수 있을 것이다.

실패 사례를 먼저 공유하기. 리더가 먼저 자신의 실수를 공개적으로 얘기해야 팀원들도 그렇게 한다.
“왜 이런 일이 일어났나”보다 “다음에 어떻게 막을 수 있나”에 집중하기. 회고 시간에 책임 추궁이 아닌 시스템 개선에 초점을 맞추기.
바쁠수록 이 문화를 더 신경 쓰기. 압박이 클 때 문화가 무너지기 쉽다.

윌리엄스 팀의 포디움 축하 장면

1 on 1, 결국 이게 답이다

바울스의 리더십에서 내가 가장 공감한 부분은 소통에 대한 강조다.

“주 3회 공장 전체에 이메일을 보내고, 매 경기 후 팀 미팅을 한다. 공장 구석구석을 직접 걸어 다니는 것도 중요하다.”

— Monocle, “10 Leadership Lessons from James Vowles”

주 3회 전체 이메일, 매 경기 후 팀 미팅, 공장 구석구석 직접 걸어 다니기. 별거 아닌 것 같지만 실제로 해보면 정말 어렵다. 특히 팀이 커지면 커질수록.

돌아보면 내가 가장 아쉬웠던 건 이 부분이다. 팀 초기에는 1 on 1을 자주 하고 피드백도 부지런히 주고받았는데, 팀이 커지면서 점점 뜸해졌다. 그런데 바울스를 보면서 다시 확신하게 됐다. 부지런하게 1 on 1 하는 것이 최선이라는 걸.

“사람들에게 진심으로 관심을 가져라. 사람들이 내게 시간을 내준다는 사실에 정말 큰 감사를 느낀다. 그들은 그 한 분을 가족과 함께 보낼 수 있는데도 그러지 않고 내 곁에 있어 준다.”

이 말이 특히 와닿았다. F1 팀이든 IT 팀이든, 결국 사람들이 시간을 내서 함께하는 거다. 그 시간에 대한 감사함을 잊으면 안 된다.

밑에서 위로 피드백을 하는 건 쉽지 않다. 특히 한국 조직 문화에서 더 심한 것 같다. 리더들이 그러한 것을 기대하면서도 막상 그런 피드백을 받으면 당황하기도 하는 것처럼. 조금 더 이런 피드백을 시스템적으로 진행할 수 있는 방법을 구축해야 한다고 생각했다. nice to have 가 아닌 must have 인 것이다.

액션 아이템:

1 on 1 일정 시스템 바쁘다고 미루면 결국 안 하게 된다.
피드백을 미리 준비하기. 특히 개선 포인트를 사람당 최소 한 개 이상 준비해서 가기.
소통 채널 다양화하기. 주간 전체 메일, 비공식 대화, 공식 미팅 등 여러 채널을 활용하기.

장기적인 게임

바울스의 리더십에서 가장 인상적인 부분은 장기적 관점이다.

“나는 어떤 단기주의도 믿지 않는다. 윌리엄스와 그 미래에 맞지 않기 때문에 단기적으로 움직이지 않을 것이다.”

— Monocle, “10 Leadership Lessons from James Vowles”

그는 2024년과 2025년을 “희생”할 것이라고 처음부터 말해왔다. 2026년의 새로운 기술 규정에 맞춰 팀을 재건하기 위한 투자였다. 당장의 순위보다 미래의 경쟁력을 선택한 것이다.

“나는 7위, 8위, 9위를 원하지 않는다. 나는 2026년이 좋기를 원한다. 반면 피트 레인 주변의 다른 사람들은 2024년과 2025년에 집중하고 있다.”

— Motorsport.com, “Why Vowles believes Williams culture will survive short-term pain”

이 결정은 팀 소유주인 도릴턴 캐피털의 전폭적인 지지를 받았다. “임시방편은 보기에는 그럴듯하고 겉모습을 내지만, 곧 무너진다.”

솔직히 장기적 관점을 유지하는 건 정말 어렵다. 당장의 성과 압박, 이해관계자들의 기대, 팀원들의 동기부여 등 온갖 것들이 단기적 선택을 하게 만든다. 하지만 바울스를 보면서 다시 생각하게 됐다. 장기적 관점을 유지하려면 명확한 목표와 그 목표에 대한 공유 가 필수다.

“이 팀은 상승 곡선을 그리고 있고, 그 흐름을 절대 멈추면 안 된다.”

— 카를로스 사인츠, 2025 시즌 종료 후 인터뷰

조직적인 차원에서 팀을 운영하면서 내가 전권이 있을때는 우리 회사의 장기적 관점을 제대로 제시하지 못한 경우도 있었고, 중간 관리자로 있을때는 상위 경영진에게 책임을 미룬 적도 있었다. 분명 어느 부분에서는 내가 충분히 할 수 있었던 부분이 있었지 않았을까 싶다. 아마 어느 순간 장기적인 로드맵이 또 외부의 개입으로 부러지거나 할때 조금 더 유연하게 대처하고 다시 세우고 컨트롤 했었으면 더 좋았을텐데 하는 부분도 있었다.

액션 아이템:

“우리의 목표는 뭔가?”를 정의하기. 단기 성과에 흔들리지 않을 명확한 장기 목표.
그 목표를 팀 전체와 공유하기. 왜 지금 이 고통을 감수하는지 모두가 알아야 한다.
이해관계자에게도 장기 비전을 설득하기. 위의 지지 없이는 장기 전략이 유지되기 어렵다.

카를로스 사인츠를 설득한 방법

카를로스 사인츠와 제임스 바울스

바울스의 리더십이 가장 잘 드러난 사례가 카를로스 사인츠 영입이다.

“바울스는 카를로스 사인츠를 영입하는 과정에서 6개월 동안 꾸준히 소통하며 윌리엄스의 나쁜 점까지 모두 솔직하게 공개했다. 그는 투자 계획과 미래 비전을 투명하게 제시했고, 사인츠는 이것이 허구가 아님을 확인했다.”

— Pit Debrief, “James Vowles on Williams F1 progress”

6개월 동안 꾸준히 소통. 나쁜 점까지 솔직하게 공개. 투자 계획과 미래 비전을 투명하게 제시. 쉬운 일이 아니다. (아니, 엄청 어렵다.)

사인츠가 윌리엄스를 선택한 이유는 단순히 자리가 필요해서가 아니었다. 그는 윌리엄스를 챔피언십 팀으로 만드는 데 필요한 것을 이해하고, 그 변혁의 핵심이 되기를 원했다. 바울스의 비전에 공감한 것이다.

“이건 내 인생 프로젝트다. 윌리엄스를 결국 우승할 수 있는 곳으로 되돌리는 걸 돕는 것이 내가 여기 있는 이유다.”

— 카를로스 사인츠, 2025 바쿠 GP 이후 Sky Sports 인터뷰

채용에서 이런 투명함은 정말 중요하다고 생각한다. 좋은 점만 보여주고 싶은 유혹이 항상 있지만, 결국 나쁜 점을 숨기고 채용한 사람은 금방 떠난다.

나도 많은 채용을 했었기 때문에 많은 사람들이 생각난다. 사실 채용을 할때 좋은 점만을 얘기한 적도 있었고 솔직하지 못하게 얘기한 적도 있었다. 하지만 위 결론처럼 결국 끝이 좋진 않더라. 명확하게 내가 원하는 것을 말하되 현재 상황과 목표에 솔직해지는 것 그게 정말 필요한 태도이다.

액션 아이템:

채용 시 나쁜 점도 솔직하게 공유하기. 현재 어려움, 해결해야 할 문제들을 숨기지 않기.
비전을 명확하게 제시하기. “지금은 이렇지만, 우리의 목표는 이것이다”를 구체적으로.
시간을 들여 관계를 구축하기. 바울스처럼 6개월 동안 꾸준히 소통하는 끈기.

자기보다 더 똑똑한 사람을 채용하라

바울스가 공유한 10가지 리더십 교훈 중에서 가장 와닿았던 건 이거다.

“나는 윌리엄스에서 가장 똑똑한 사람이 아니다. 그럴 필요도 없다. 내 일은 세계적 수준의 인재를 모으고 그들에게 권한을 주며 언제 비켜야 할지를 아는 것이다.”

이건 말은 쉽지만 실천하기 정말 어려운 원칙이다. 특히 개발자 출신 리더라면 더더욱. 기술적으로 뛰어난 사람을 채용하면 어느 순간 “이거 내가 해도 될 것 같은데”라는 생각이 든다. (본능이다.) 하지만 그걸 참고 위임하는 게 리더의 역할이다.

“방향성은 당신이 제공하는 답변보다 더 중요할 때가 많다. 우유부단한 태도는 잘못된 결정보다 더 나쁘다. 정답이 완벽하지 않을 수 있지만 우리는 함께 앞으로 나아갈 것이다.”

이것도 뼈아프게 공감한다. 내가 판단할 수 있는 것인지 아닌지를 빠르게 메타인지 한 후에, 판단할 수 있으면 빠르게 결정하고, 아니면 이해관계자들을 빠르게 모아서 결정하게 해야 한다. 우유부단함이 가장 큰 적이다.

액션 아이템:

“내가 할 수 있나?”가 아니라 “누가 제일 잘할 수 있나?”로 질문 바꾸기.
결정을 미루지 않기. 정보가 70% 모이면 결정하고 나머지는 실행하면서 조정하기.
위임 후 간섭하지 않기. 결과를 리뷰하되, 과정에 일일이 개입하지 않기.

개발 팀(IT 스타트업)과 F1 팀의 닮은 점

글을 쓰면서 느낀 건데, F1 팀 운영과 개발 팀(IT 스타트업) 운영은 생각보다 많이 닮아있다.

복잡한 시스템의 조율. F1 차량은 수만 개의 부품이 정교하게 맞물려 동작한다. 개발 시스템도 마찬가지다.

데이터 기반 의사결정. F1에서는 차량 데이터, 타이어 마모, 날씨 등을 실시간으로 분석해 전략을 세운다. 개발 팀(IT 스타트업)도 메트릭, 로그, 사용자 행동 데이터를 기반으로 의사결정을 한다.

빠른 실패와 학습. F1에서는 레이스마다 피드백을 받고 다음 레이스 전에 개선한다. 개발 팀(IT 스타트업)도 스프린트마다 회고하고 개선한다. 바울스가 말한 “비난 없는 문화”는 애자일에서 말하는 심리적 안전감(Psychological Safety)과 정확히 같은 개념이다.

바울스가 케임브리지 저지 비즈니스 스쿨에서 한 말이 인상적이다.

“우리 비즈니스에 주어지는 노출도는 물론 매우 높고, 저는 매주 큰 관심을 받는 성과에 대해 설명해야 할 의무가 있지만, 여기 계신 다른 분들이 겪는 문제들과 우리가 직면한 문제들은 동일합니다.”

— Cambridge Judge Business School

F1이든 IT 스타트업이든, 결국 조직을 이끄는 문제는 본질적으로 같다.

나가며

윌리엄스 레이싱 팀

바울스의 리더십에서 가장 인상 깊었던 건 진정성이다.

“당신이 하는 일을 온 마음으로 믿어야 합니다. 궁극적으로 힘든 상황에서 매일 당신을 앞으로 나아가게 하는 것은 바로 그 믿음입니다. 그리고 그럴 때야말로 당신의 진짜 성격이 드러납니다. 허울만 걸치고 있다면 결국 그 가면은 무너질 것입니다.”

그는 카를로스 사인츠를 영입할 때도 윌리엄스의 좋은 점만 보여주지 않았다. 나쁜 점까지 모두 솔직하게 공개했다. 그리고 그 솔직함이 오히려 신뢰를 만들었다.

내가 정말 솔직하고 진정성있게 다가갔을때와 아닐때를 경험을 통해 잘 알고 있다. 그 결과도. 스타트업 대표와 CTO로 일하면서 배운 게 있다면, 결국 중요한 건 “어떤 팀을 만들 것인가” 라는 질문에 대한 답을 스스로 가지고 있느냐는 것이다. 그리고 그 답을 향해 일관되게 움직이고 있느냐는 것.

제임스 바울스의 이야기를 정리하면서, 앞으로 적용해볼 것들을 다시 한번 정리해봤다.

배운 것	액션 아이템
시스템 없이는 성장도 없다	”우리 팀의 엑셀”을 찾아서 시스템화하기
고통스러운 변화도 필요하다	”지금이 유일한 타이밍인가?” 물어보기
비난 없는 문화	리더가 먼저 실패 사례 공유하기
1 on 1이 최선	일정 고정, 피드백 미리 준비
장기적 관점	명확한 목표 정의 및 공유
투명한 채용	나쁜 점도 솔직하게, 비전은 명확하게
위임의 기술	누가 제일 잘할 수 있는지 물어보기

솔직히, 얼마나 기쁜지, 이게 얼마나 좋은 느낌인지 말로 표현할 수 없다. 이건 내 첫 포디움보다도 더 좋다. 우리는 1년 내내 힘들게 싸워왔고, 오늘 마침내 우리에게 속도가 있을 때—우리는 1년 내내 그랬다—모든 게 함께 맞아떨어지면, 우리가 놀라운 일들을 함께 할 수 있다는 걸 증명했다. 오늘 우리는 레이스를 완벽하게 해냈다. 한 번의 실수도 없었고, 어제 기대하지 않았던 많은 차들을 이겼다. 윌리엄스의 모든 사람이 우리의 매우 어려운 한 해를 밀고 나간 것에 대해 매우 자랑스럽다. 우리는 모두에게 작년 대비 거대한 진전을 이뤘다는 걸 증명했다. 우리는 상승하고 있고, 올바른 방향에 있다. 불행히도 나에게는 많은 불운, 많은 사고가 있었고—그 모든 페이스를 결과로 바꾸기가 매우 어려웠다. 하지만 오늘은 다 맞았다. 레이스 실행도 완벽했고, 팀 콜도 완벽했고, 타이어 매니지먼트도 완벽했고, 스타트도, 모든 수비와 매니지먼트도 완벽했다. 그래서 예상 못 한 포디움을 가져왔다. 나는 이보다 더 자랑스러울 수 없다.” 다른 사람들이 뭘 하든 내 일이 아니다. 내가 신경 쓰는 건, 윌리엄스와 함께 포디움 기회가 처음 왔을 때, 우리가 그걸 잡았고 득점했다는 것이다. 그게 전부다.”

— 카를로스 사인츠 주니어 바쿠 GP 첫 P3 포디움 달성 후 인터뷰

카를로스 사인츠

결과로 말하는 것. 그게 결국 진짜 리더십인 것 같다.

참고 자료:

F1 리더십, 제임스 바울스는 무엇을 했나?

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