<div id="readability-page-1" class="page"><p><cite>Berno</cite>
                  <span> 2022. 6. 8. 18:59</span>
                </p><div>
                                <blockquote data-ke-style="style3">이번 장은 팀장의 입장이 아닌 그 위, 여러 팀들과 팀장들을 관리하는 관리자의 입장에서 생각을 한다. 전 회사에서 연구소장이 어떤 기분이었을지 생각을 하며 읽어보았다.</blockquote>

<h3 data-ke-size="size23">0. 들어가며</h3>
<p data-ke-size="size16">정말 훌륭한 리더로 성장하려면 3A 리더십을 필요로 한다.</p>
<p data-ke-size="size16">3A&nbsp;<br>Always be deciding : 늘 결정하라</p>
<p data-ke-size="size16">Always be leaving : 늘 떠나라</p>
<p data-ke-size="size16">Always be scaling : 늘 확장하라</p>

<h3 data-ke-size="size23">1. 늘 결정하라(Always be deciding)</h3>
<p data-ke-size="size16">여러 팀으로 구성된 팀을 관리한다고 함은 기존보다 높은 수준에서 더 많은 걸 결정해야 한다는 뜻이다. 이 높이에서 우리가 내리는 결정 대부분은 여러 전략 사이의 트레이드오프들을 정확히 찾아내는 일이다.</p>
<p data-ke-size="size16">모호한 문제를 전체적인 숲을 보며 풀어나가는 과정은 3단계로 나누어진다. 먼저 '눈가리개'를 찾고 '트레이드오프'들을 파악한 다음, 해법을 '결정'하고 반복해야 한다.</p>

<p data-ke-size="size16">눈가리개는 우리의 문제 파악에 대한 시야를 가린다. '우린 항상 이렇게 해왔어요'라고 말하며 현재 방식에 문제가 있을 수 있다고 의심조차 못하는, 말 그대로 비판 능력을 상실하게 되는 현상이 그러하다. 우리는 눈가리개를 찾아낼 수 있고 질문을 던질 수 있고 이러한 과정 이후 새로운 전략을 모색할 수 있다.</p>

<p data-ke-size="size16">세상이 끝날 때까지 어떤 상황에서든 옳은 답이란 없다. '특정 상황에서의 최선의 답'이 있을 뿐이며 그마저도 거의 언제나 몇 가지 면에서는 절충을 해야 한다.</p>

<p data-ke-size="size16">어떤 트레이드오프가 존재하고 어떻게 작용하는지 이해하고 나면 더욱 결정하는데 도움이 된다. 이 정보를 활용하여 이번 달에 수행할 최선의 결정을 내릴 수 있게 되고 다음 달이 되면 다시 트레이드오프들을 평가하고 다시 결정해야 한다. 이 반복적인 프로세스 때문에 '늘 결정하라'가 존재한다. 물론 여기에는 위험성이 있다. '트레이드오프의 지속적인 재조정'을 프로세스에 녹이지 않으면 팀은 완벽한 해법을 찾으려는 함정에 빠져 '분석 마비'상태에 놓이기 쉽다.</p>

<h3 data-ke-size="size23">2. 늘 떠나라(Always be leaving)</h3>
<p data-ke-size="size16">리더는 모호한 문제를 풀어줄 뿐 아니라 맡은 조직이 여러분 없이도 '스스로' 문제를 풀 수 있게 유도해야 한다는 것이다. 이러한 현상을 우리는 팀이 자율주행한다 라고 표현할 수 있다. 이 현상은 리더가 단일 장애점이 되지 않아야 가능하다. 앞서 언급된 버스 지수와도 연관된다.</p>
<p data-ke-size="size16">이런 형태의 자생력을 갖춘 조직으로 가꾸기 위해서는 문제 공간을 분할하고 하위 문제를 위임하고 필요에 따라 반복하는 것이다.</p>
<p data-ke-size="size16">도전적인 문제는 일반적으로 난해한 하위 문제 여러 개로 구성되곤 한다. 그래서 팀들의 팀을 이끄는 리더는 각 팀에 하위 문제를 하나씩 배정한다. 최대한 조직의 구조를 느슨하게 관리하자. 하위 팀들의 규모는 유동적이고 팀원은 다른 하위 팀으로 옮길 수 있는 식으로. '너무 경직된'과 '너무 유연한'사이에서 아슬아슬한 외줄 타기를 해야 한다.</p>
<p data-ke-size="size16">자율주행 조직을 이루는데 가장 효과적인 것은 위임이다. 정말 시급한 문제가 아니라면 꾹 참고 다른 이에게 위임하자. 매일 아침 출근하면 자신에게 '우리 팀원 중 아무도 할 수 없는 일 중에서 내가 할 수 있는 일은 무엇이 있을까?'라는 질문을 던져보자.</p>
<p data-ke-size="size16">이후 마침내 자율주행 조직을 이루었다고 가정해보자. 이제 기존 문제와는 관련 있지만 새로운 문제에 도전을 할 수 있게 되었다.</p>
<p data-ke-size="size16">'늘 떠나라'는 매크로매니징의 다른 이름이다. 팀에는 일반적인 '문제'를 맡겨야 하는데 우리는 종종 특정 '제품'을 맡겨버리는 실수를 자주 한다.&nbsp;</p>

<h3 data-ke-size="size23">3. 늘 확장하라(Always be scaling)</h3>
<p data-ke-size="size16">우리는 팀의 규모 확장을 '방어적인' 입장에서, 그리고 개인적인 관점에서 바라볼 것이다.</p>
<p data-ke-size="size16">한 팀이 난제를 해결하는 사이클은 다음과 같다.</p>
<h4 data-ke-size="size20">분석</h4>
<p data-ke-size="size16">눈가리개를 식별하고 모든 트레이드오프를 찾아 관리 방안을 합의한다.</p>
<h4 data-ke-size="size20">분투</h4>
<p data-ke-size="size16">부하 리더들과 현장 전문가들이 의견을 개진하도록 분위기를 조성하고 경청하고 전반적인 전략을 고안해야 한다. 진심이 아니더라도 듣는 척이라도 해야 한다.</p>
<h4 data-ke-size="size20">견인</h4>
<p data-ke-size="size16">결국 팀은 문제를 정복하기 시작한다. 우리는 때때로 트레이드오프를 조율해줄 뿐, 조직은 스스로 문제를 헤쳐나가기 시작한다.</p>
<h4 data-ke-size="size20">보상</h4>
<p data-ke-size="size16">상사가 우리를 인정해주고 성공을 축하해준다. 성공의 보상은 더 많은 일과 더 많은 책임이다.</p>

<p data-ke-size="size16">이제 우리는 문제에 빠진다. 새로운 문제를 받아왔는데 인력 충원이 없다. 맡겨진 문제가 두 개가 되어버렸다. 기존 문제 관리와 새 문제 관리이다. 결국 우리는 둘 다 진행하기 위해 모든 작업을 절반 크기로 압축한다.</p>

<p data-ke-size="size16">그 와중 우리는 연쇄적으로 더 문제에 빠져들었다. 중요한 일과 급한 일에 대한 우선순위를 정해야 한다. 자. 이걸 명심하자.&nbsp;</p>
<p data-ke-size="size16">조급함은 우리의 효율을 갉아먹는 가장 큰 적이다.</p>
<p data-ke-size="size16">급한 일이 아닌 중요한 일에 더 몰두하기 위한 몇 가지 효과적인 기술을 언급하고자 한다.</p>

<h4 data-ke-size="size20">위임</h4>
<p data-ke-size="size16">급한 일 중 상당수는 조직 내 다른 리더에게 위임할 수 있다. 이는 그들을 훈련시키는 좋은 수단이고 이를 통해 우리가 처리해야 할 일에 집중할 시간을 벌 수 있다.</p>

<h4 data-ke-size="size20">정기적으로 시간 내기</h4>
<p data-ke-size="size16">정기적으로 2시간 이상씩 방해받지 않고 중요한(하지만 급하지 않은) 일을 처리하는 시간을 마련하자.</p>

<h4 data-ke-size="size20">나에게 효과 있는 추적 시스템 마련하기</h4>
<p data-ke-size="size16">모니터에 붙여 놓는 포스트잇보다 효과적인 방법을 찾아 활용하자.</p>

<p data-ke-size="size16">위 기술 말고 쓸만한 방법이 하나 더 있긴 하다. 업무를 일부러 하지 않는 것이다. 불가피하게 못할 일이 있다면 처음부터 의도적으로 몇 개를 하지 않으면 된다. 그러면 최소한 어느 정도 멘탈은 안정적이기 때문이다. 그리고 정말 중요한 일에만 집중할 수 있게 되어 시간과 집중력을 확장할 수 있다.</p>

<p data-ke-size="size16">그리고 우리는 에너지를 관리해야 한다. 이 에너지는 정신적 에너지를 의미한다. 효과적인 에너지 관리 방법을 몇 가지 봐보도록 하자.</p>

<h4 data-ke-size="size20">진짜 휴가 떠나기</h4>
<p data-ke-size="size16">회사일을 잊고 정말로 휴가를 떠나야 한다. 물론 자율주행 조직이 이루어진 후 가능하며(조직에서 연락이 오지 않아야 하고 걱정하지 않아도 돼야 하므로) 최소 3일 이상은 가져야 한다.</p>

<h4 data-ke-size="size20">일과 쉽게 단절하기</h4>
<p data-ke-size="size16">일을 잊기 위해 업무용 랩톱은 회사에 두고 업무용 앱은 지우자.</p>

<h4 data-ke-size="size20">진짜 주말 보내기</h4>
<p data-ke-size="size16">휴가를 가질 수 없다면 주말이라도 회사 일을 잊도록 하자.</p>

<h4 data-ke-size="size20">매일매일 휴식하기</h4>
<p data-ke-size="size16">자연적으로 인간의 뇌는 90분 주기로 운용된다. 90분마다 돌아오는 이 기회를 의자에서 일어나 사무실 주변을 돌거나 10분 정도 산책하는 데 써보자.</p>

<h4 data-ke-size="size20">정신 건강의 날 가지기</h4>
<p data-ke-size="size16">잘 쉬었음에도 불구하고 기분이 좋지 않다면 이는 조직원들은 금방 눈치를 채고 분위기에 영향을 준다. 이런 상태임을 자각했다면 주저 없이 연차를 내고 쉬도록 하자.</p>
            
            
                </div></div>

흔한 컴공출신 개발자

bernoyoun

이번 장은 팀장의 입장이 아닌 그 위, 여러 팀들과 팀장들을 관리하는 관리자의 입장에서 생각을 한다. 전 회사에서 연구소장이 어떤 기분이었을지 생각을 하며 읽어보았다.
 
0. 들어가며
정말 훌륭한 리더로 성장하려면 3A 리더십을 필요로 한다.
3A 
Always be deciding : 늘 결정하라
Always be leaving : 늘 떠나라
Always be scaling : 늘 확장하라
 
1. 늘 결정하라(Always be deciding)
여러 팀으로 구성된 팀을 관리한다고 함은 기존보다 높은 수준에서 더 많은 걸 결정해야 한다는 뜻이다. 이 높이에서 우리가 내리는 결정 대부분은 여러 전략 사이의 트레이드오프들을 정확히 찾아내는 일이다.
모호한 문제를 전체적인 숲을 보며 풀어나가는 과정은 3단계로 나누어진다. 먼저 '눈가리개'를 찾고 '트레이드오프'들을 파악한 다음, 해법을 '결정'하고 반복해야 한다.
 
눈가리개는 우리의 문제 파악에 대한 시야를 가린다. '우린 항상 이렇게 해왔어요'라고 말하며 현재 방식에 문제가 있을 수 있다고 의심조차 못하는, 말 그대로 비판 능력을 상실하게 되는 현상이 그러하다. 우리는 눈가리개를 찾아낼 수 있고 질문을 던질 수 있고 이러한 과정 이후 새로운 전략을 모색할 수 있다.
 
세상이 끝날 때까지 어떤 상황에서든 옳은 답이란 없다. '특정 상황에서의 최선의 답'이 있을 뿐이며 그마저도 거의 언제나 몇 가지 면에서는 절충을 해야 한다.
 
어떤 트레이드오프가 존재하고 어떻게 작용하는지 이해하고 나면 더욱 결정하는데 도움이 된다. 이 정보를 활용하여 이번 달에 수행할 최선의 결정을 내릴 수 있게 되고 다음 달이 되면 다시 트레이드오프들을 평가하고 다시 결정해야 한다. 이 반복적인 프로세스 때문에 '늘 결정하라'가 존재한다. 물론 여기에는 위험성이 있다. '트레이드오프의 지속적인 재조정'을 프로세스에 녹이지 않으면 팀은 완벽한 해법을 찾으려는 함정에 빠져 '분석 마비'상태에 놓이기 쉽다.
 
2. 늘 떠나라(Always be leaving)
리더는 모호한 문제를 풀어줄 뿐 아니라 맡은 조직이 여러분 없이도 '스스로' 문제를 풀 수 있게 유도해야 한다는 것이다. 이러한 현상을 우리는 팀이 자율주행한다 라고 표현할 수 있다. 이 현상은 리더가 단일 장애점이 되지 않아야 가능하다. 앞서 언급된 버스 지수와도 연관된다.
이런 형태의 자생력을 갖춘 조직으로 가꾸기 위해서는 문제 공간을 분할하고 하위 문제를 위임하고 필요에 따라 반복하는 것이다.
도전적인 문제는 일반적으로 난해한 하위 문제 여러 개로 구성되곤 한다. 그래서 팀들의 팀을 이끄는 리더는 각 팀에 하위 문제를 하나씩 배정한다. 최대한 조직의 구조를 느슨하게 관리하자. 하위 팀들의 규모는 유동적이고 팀원은 다른 하위 팀으로 옮길 수 있는 식으로. '너무 경직된'과 '너무 유연한'사이에서 아슬아슬한 외줄 타기를 해야 한다.
자율주행 조직을 이루는데 가장 효과적인 것은 위임이다. 정말 시급한 문제가 아니라면 꾹 참고 다른 이에게 위임하자. 매일 아침 출근하면 자신에게 '우리 팀원 중 아무도 할 수 없는 일 중에서 내가 할 수 있는 일은 무엇이 있을까?'라는 질문을 던져보자.
이후 마침내 자율주행 조직을 이루었다고 가정해보자. 이제 기존 문제와는 관련 있지만 새로운 문제에 도전을 할 수 있게 되었다.
'늘 떠나라'는 매크로매니징의 다른 이름이다. 팀에는 일반적인 '문제'를 맡겨야 하는데 우리는 종종 특정 '제품'을 맡겨버리는 실수를 자주 한다. 
 
3. 늘 확장하라(Always be scaling)
우리는 팀의 규모 확장을 '방어적인' 입장에서, 그리고 개인적인 관점에서 바라볼 것이다.
한 팀이 난제를 해결하는 사이클은 다음과 같다.
분석
눈가리개를 식별하고 모든 트레이드오프를 찾아 관리 방안을 합의한다.
분투
부하 리더들과 현장 전문가들이 의견을 개진하도록 분위기를 조성하고 경청하고 전반적인 전략을 고안해야 한다. 진심이 아니더라도 듣는 척이라도 해야 한다.
견인
결국 팀은 문제를 정복하기 시작한다. 우리는 때때로 트레이드오프를 조율해줄 뿐, 조직은 스스로 문제를 헤쳐나가기 시작한다.
보상
상사가 우리를 인정해주고 성공을 축하해준다. 성공의 보상은 더 많은 일과 더 많은 책임이다.
 
이제 우리는 문제에 빠진다. 새로운 문제를 받아왔는데 인력 충원이 없다. 맡겨진 문제가 두 개가 되어버렸다. 기존 문제 관리와 새 문제 관리이다. 결국 우리는 둘 다 진행하기 위해 모든 작업을 절반 크기로 압축한다.
 
그 와중 우리는 연쇄적으로 더 문제에 빠져들었다. 중요한 일과 급한 일에 대한 우선순위를 정해야 한다. 자. 이걸 명심하자. 
조급함은 우리의 효율을 갉아먹는 가장 큰 적이다.
급한 일이 아닌 중요한 일에 더 몰두하기 위한 몇 가지 효과적인 기술을 언급하고자 한다.
 
위임
급한 일 중 상당수는 조직 내 다른 리더에게 위임할 수 있다. 이는 그들을 훈련시키는 좋은 수단이고 이를 통해 우리가 처리해야 할 일에 집중할 시간을 벌 수 있다.
 
정기적으로 시간 내기
정기적으로 2시간 이상씩 방해받지 않고 중요한(하지만 급하지 않은) 일을 처리하는 시간을 마련하자.
 
나에게 효과 있는 추적 시스템 마련하기
모니터에 붙여 놓는 포스트잇보다 효과적인 방법을 찾아 활용하자.
 
위 기술 말고 쓸만한 방법이 하나 더 있긴 하다. 업무를 일부러 하지 않는 것이다. 불가피하게 못할 일이 있다면 처음부터 의도적으로 몇 개를 하지 않으면 된다. 그러면 최소한 어느 정도 멘탈은 안정적이기 때문이다. 그리고 정말 중요한 일에만 집중할 수 있게 되어 시간과 집중력을 확장할 수 있다.
 
그리고 우리는 에너지를 관리해야 한다. 이 에너지는 정신적 에너지를 의미한다. 효과적인 에너지 관리 방법을 몇 가지 봐보도록 하자.
 
진짜 휴가 떠나기
회사일을 잊고 정말로 휴가를 떠나야 한다. 물론 자율주행 조직이 이루어진 후 가능하며(조직에서 연락이 오지 않아야 하고 걱정하지 않아도 돼야 하므로) 최소 3일 이상은 가져야 한다.
 
일과 쉽게 단절하기
일을 잊기 위해 업무용 랩톱은 회사에 두고 업무용 앱은 지우자.
 
진짜 주말 보내기
휴가를 가질 수 없다면 주말이라도 회사 일을 잊도록 하자.
 
매일매일 휴식하기
자연적으로 인간의 뇌는 90분 주기로 운용된다. 90분마다 돌아오는 이 기회를 의자에서 일어나 사무실 주변을 돌거나 10분 정도 산책하는 데 써보자.
 
정신 건강의 날 가지기
잘 쉬었음에도 불구하고 기분이 좋지 않다면 이는 조직원들은 금방 눈치를 채고 분위기에 영향을 준다. 이런 상태임을 자각했다면 주저 없이 연차를 내고 쉬도록 하자.

구글 엔지니어는 이렇게 일한다 part2 문화 - 6장 성장하는 조직 이끌기

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