<div id="readability-page-1" class="page">
  <div><h3 id="책-소개-키워드">책 소개 키워드</h3>
<ul>
  <li>스타트업, 기업가, 기업문화, 스타트업 성장, 리더십</li>
</ul>

<p><img src="https://sungjk.github.io/images/profile/masters-of-scale.png" alt="마스터스 오브 스케일" title="마스터스 오브 스케일"></p>

<h3 id="인상-깊은-구절">인상 깊은 구절</h3>
<ul>
  <li>p24 하지만 우리는 결국 자신의 직감에 귀를 기울여야 한다.</li>
  <li>p38 투자자들이 당신의 아이디어를 받아들이지 않는다면 비슷한 아이디어를 가진 다른 예비 기업가에게도 투자하지 않을 것이라는 사실이다. 이 시련을 잘 견뎌내 통과하고 나면 당신의 잠재적인 경재자들보다 훨씬 더 앞선 위치에 서있을 것이다.</li>
  <li>p55 현재 상황에 의문을 제기하고 더 좋은 다른 방식을 상상하는 아이디어, 즉 통념을 거스르는 아이디어에 투자하라고 사람들을 설득하려면 거듭되는 거절을 이겨내고 오히려 그 거절들에서 정보와 지혜를 얻겠다는 마음의 준비를 하는 것이 좋다.</li>
  <li>p64 기업가가 가장 먼저 해야 할 일은 핵심 사용자들이 좋아할 제품과 서비스를 만드는 것이다. 그들이 만족하는 제품과 서비스가 다른 수백만 명의 사람들을 만족시킬 것이다.</li>
  <li>p66 스케일업의 첫 번째 단계는 스케일업을 하고 싶은 욕구를 버리는 것이다.</li>
  <li>p66 온보딩을 위해서는 사용자에게 제품이나 서비스에 관한 매우 인상적이고 긍정적인 경험을 하도록 하는 것이 가장 중요하다.</li>
  <li>p70 로드맵은 종종 개발자들의 머리가 아니라 핵심 사용자들의 머리속에 존재합니다.</li>
  <li>p96 신뢰란 시간이 흘러도 변치 않는 일관성이다.</li>
  <li>p105 기업가 정신이란 무엇일까? 왕성한 호기심, 행동력, 협력, 그리고 그릿.</li>
  <li>p147 문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다.</li>
  <li>p149 제1원칙 사고를 하는 사람들은 습관대로 일하기보다 “다른 방법으로 할 수는 없을까?” 라고 질문한다.</li>
  <li>p149 제1원칙 사고는 ‘from the beginning’, ‘처음으로 되돌아간다’라는 의미의 기존의 통념이나 경험에서 유추를 하는 것이 아니라 가장 기초적이고 근원적인 가설에서 출발하는 것이다.</li>
  <li>p152 우리는 직원들이 문화를 보존하는 것이 아니라 개선하는 방법을 갖도록 장려합니다. 넷플릭스가 발전하면서 문화도 계속 진화할 겁니다.</li>
  <li>p165 기술적인 능력은 훈련을 통해 향상할 수 있지만, 누군가에게 그가 믿어야 할 것과 믿지 말아야 할 것을 가르치는 것은 매우 어렵습니다. 직원들은 어떤 일이 중요하고 중요하지 않은지, 고객을 어떻게 만족하게 해야 하는지 등에 대해 동일한 기준과 믿음을 가져야 합니다.</li>
  <li>p166 팀플레이를 잘하는 사람은 ‘내’가 아니라 ‘우리’ 위주로 생각하고 행동합니다. 저는 지원자들에게 먼저 그동안의 자기 성과와 업적에 대해 말해달라고 했어요. ‘나는 이렇게 했다’ 가 아니라 ‘우리는 이렇게 했다’ 라고 말하는 지원자가 우리 회사에 잘 맞는 사람이었어요.</li>
  <li>p175 문화에 다양성을 확보하는 문제는 단순히 누구를 채용하느냐의 문제가 아니라 우리가 누구와 함께 일할 것인지, 우리가 만족하게 해야 할 대상은 누구인지에 대한 문제이기 때문이다.</li>
  <li>p177 기업가는 자신이 중요하다고 생각하는 가치와 그것을 실현하는 방법에 대해, 그리고 회사를 어떻게 성장시켜 나갈지에 대해 깊이 고민하고 이것이 문화로 자리 잡도록 해야 한다.</li>
  <li>p178 문화는 조직의 구성원들에 의해 형성되고 다듬어지며 기업이 성장함에 따라 필연적으로 변화한다. 다만 기업가가 분명한 의도를 갖고 제도적으로 탄탄하게 만들어진 문화적 토대는 기업이 성장해도 변치 않고 그대로 유지된다.</li>
  <li>p179 우리는 모두 미션을 위해 일하며, 문화는 미션을 달성하기 위해 함께 일하는 방법을 정의한다는 것이다.</li>
  <li>p186 첫 번째 제품이나 서비스를 론칭하고 나서 당황스러운 일이 생기지 않는다면 당신은 너무 늦게 론칭한 것이다.</li>
  <li>p195 경쟁에서 벗어나려면 가능한 한 많은 사용자를 빠르게 확보해야 한다고 판단했다.</li>
  <li>p218 “내가 실험하고 싶은 것은 무엇인가?” 라고 질문해볼 수 있다. 그다음 여기에서 더 깊이 들어가 “현재 하고 있는 일과 인접한 영역, 또는 우리 제품과 서비스가 제공되는 것을 크게 확장하기 위해 모험적인 베팅을 할 영역은 무엇인가?” 라고 묻는다.  아니면 이렇게 질문할 수도 있다. “경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가?” 심지어 “어떤 회사가 우리와 경쟁하려 한다면 그들은 무엇부터 어떻게 할까?” 라고 물어볼 수도 있다.</li>
  <li>p223 스타트업은 전력 질주하는 마라톤이다.</li>
  <li>p231 기업가는 자신이 가진 성공의 공식과 가설 들에 끊임 없이 의문을 품어야 한다. “당신을 여기에 있게 한 것이 당신을 다른 곳으로 데려다 주지는 않을 것이다.” 혁신을 원하는 기업가라면 반드시 ‘이미 배운 지식을 버리는 법’을 배워야 한다.</li>
  <li>p236 “저는 아무것도 모를 때 가장 좋은 성과를 낸다는 사실을 진작에 깨달았습니다.” ‘영원한 베타버전 <em>permanent beta</em>’ 언제나 베타버전의 상태에 있는 사람들은 모든 것을 새로운 마음으로 접근하고 새로운 도전과 학습 기회를 찾는다.</li>
  <li>p238 “저는 머리가 빨리 돌아가는 사람이 아닙니다. 상상력도 부족하죠. 이해가 안 되는 문제를 접하면 그것을 가장 작은 단위로 해체해야만 이해가 돼요. 하지만 이런 일은 즐겁습니다. 겹겹이 쌓인 층을 뚫고 아주 근원적인 부분까지 내려가는 것 말입니다.</li>
  <li>p246 “어떻게 하면 우리의 계획이 틀렸다는 사실을 더 빨리 알 수 있을까?”</li>
  <li>p247 결과에 어떤 식으로 반응해서 ‘반복을 통한 완벽함’을 달성하느냐에 관한 것이다.</li>
  <li>p267 설문조사는 미묘한 정서와 감정을 이해할 필요가 있을때 유용하다. 그러나 사용자가 실제로 어떻게 행동할지 알고 싶다면 직접 그들의 행동을 관찰해야 한다.</li>
  <li>p268 새로운 제품과 서비스를 세상에 내놓는 기업가들은 사용자의 말과 행동이라는 두 가지 다른 형태의 피드백 사이에서 균형을 잡아야 한다. 의심이 들 때는 사용자의 말이 아니라 행동을 관찰하라.</li>
  <li>p269 사람들은 설문조사에 응할 때도 사실에 근거해서 답하기보다 본인이 이상적이라고 생각하는 대로 답한다.</li>
  <li>p273 사용자 행동을 관찰할 때 핵심은 확인 또는 입증하고 싶은 가설에 얽매이거나 기울지 말아야 한다는 것이다. 열린 마음을 유지하고 사용자들의 행동이 증명하게 해야 한다.</li>
  <li>p277 서비스를 개발하는 엔지니어에게 직관적이라고 해서 사용자들도 그럴 것이라 함부로 짐작하지 마라. 확신할 수 있는 유일한 방법은 사용자 행동을 직접 관찰하는 것 뿐이다.</li>
  <li>p292 데이터는 객관적이고 논리적이다. 사용자에 대한 공감은 열정적이고 인간적이다. 사용자가 그렇게 행동하는 이유를 알기 전까지는 데이터가 그린 그림은 불완전합니다. 데이터와 공감을 결합하면 사용자가 현재와 미래에 무엇을 원하고 필요로 하는지 더 크고 체계적인 매트릭스를 볼 수 있다.</li>
  <li>p310 기술을 통해 사람들, 아니 더 정확하게는 사람들의 생각을 연결하는 것에 초점이 맞춰졌다.</li>
  <li>p336 위기에 대응해야 하는 기업가는 ‘핵심 원칙’에 집중해야 한다며 기업이 달성하고자 하는 목표와 반드시 지켜야 할 가치가 무엇인지, 기업가로서 자신에게 가장 중요한 비전이 무엇인지 다시 한 번 상기하라고 강조했다.</li>
  <li>p358 리더는 자기만의 생각에서 빠져나와야 한다. 즉 리더는 조직 구성원들의 입장이 되어 그들이 왜 그렇게 행동하는지, 그들의 동기와 강점 및 약점은 무엇인지 이해하고자 노력해야 한다.</li>
  <li>p359 관리자는 사람들에게 무엇을 하라고 지시한다. 하지만 리더는 사람들의 의욕을 북돋우고 동기를 부여한다.</li>
  <li>p360 리더라면 특히 감정적으로 될 때 자기 생각을 지켜보는 관중이 되려고 노력해야 한다. 무언가가 자신을 자극할 때 반사적으로 분노를 느끼기 전에 자기 생각에서 빠져나와 ‘잠깐만, 어떤 경험 때문에 이 사람들이 이렇게 행동하는지 이해하고 싶다’ 라고 생각해야 한다.</li>
  <li>p368 어떤 의견을 말해도 괜찮다는 심리적 안전감을 느끼도록 해줘야 한다.</li>
  <li>p380 서번트 리더십. 직원이 리더를 섬기는 것이 아니라 리더가 직원들의 문제와 니즈를 이해하고 해결해주는 것.</li>
  <li>p418 사람들은 주변에 깨진 유리창 같은 질 나쁜 게시물이 많으면, ‘이렇게 해도 괜찮구나’ 라고 생각하게 된다.</li>
  <li>p424 감동을 주고 마음을 움직이는 스토리텔링의 진정한 힘은 사람들이 자신의 네트워크에 공유하고 싶은 욕구를 부추김으로써 더 쉽고 빠르게 선순환을 만들 수 있다는 것이다.</li>
</ul>

<hr>

<h3 id="참고">참고</h3>
<ul>
  <li><a href="http://www.yes24.com/Product/Goods/109781554">마스터스 오브 스케일: 세계에서 가장 성공한 기업가들에게 물었다</a></li>
  <li><a href="https://mastersofscale.com/">Masters of Scale, a podcast hosted by Reid Hoffman</a></li>
</ul>
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coyled.com

Jeremy Kim

책 소개 키워드
스타트업, 기업가, 기업문화, 스타트업 성장, 리더십
인상 깊은 구절
p24 하지만 우리는 결국 자신의 직감에 귀를 기울여야 한다.
p38 투자자들이 당신의 아이디어를 받아들이지 않는다면 비슷한 아이디어를 가진 다른 예비 기업가에게도 투자하지 않을 것이라는 사실이다. 이 시련을 잘 견뎌내 통과하고 나면 당신의 잠재적인 경재자들보다 훨씬 더 앞선 위치에 서있을 것이다.
p55 현재 상황에 의문을 제기하고 더 좋은 다른 방식을 상상하는 아이디어, 즉 통념을 거스르는 아이디어에 투자하라고 사람들을 설득하려면 거듭되는 거절을 이겨내고 오히려 그 거절들에서 정보와 지혜를 얻겠다는 마음의 준비를 하는 것이 좋다.
p64 기업가가 가장 먼저 해야 할 일은 핵심 사용자들이 좋아할 제품과 서비스를 만드는 것이다. 그들이 만족하는 제품과 서비스가 다른 수백만 명의 사람들을 만족시킬 것이다.
p66 스케일업의 첫 번째 단계는 스케일업을 하고 싶은 욕구를 버리는 것이다.
p66 온보딩을 위해서는 사용자에게 제품이나 서비스에 관한 매우 인상적이고 긍정적인 경험을 하도록 하는 것이 가장 중요하다.
p70 로드맵은 종종 개발자들의 머리가 아니라 핵심 사용자들의 머리속에 존재합니다.
p96 신뢰란 시간이 흘러도 변치 않는 일관성이다.
p105 기업가 정신이란 무엇일까? 왕성한 호기심, 행동력, 협력, 그리고 그릿.
p147 문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다.
p149 제1원칙 사고를 하는 사람들은 습관대로 일하기보다 “다른 방법으로 할 수는 없을까?” 라고 질문한다.
p149 제1원칙 사고는 ‘from the beginning’, ‘처음으로 되돌아간다’라는 의미의 기존의 통념이나 경험에서 유추를 하는 것이 아니라 가장 기초적이고 근원적인 가설에서 출발하는 것이다.
p152 우리는 직원들이 문화를 보존하는 것이 아니라 개선하는 방법을 갖도록 장려합니다. 넷플릭스가 발전하면서 문화도 계속 진화할 겁니다.
p165 기술적인 능력은 훈련을 통해 향상할 수 있지만, 누군가에게 그가 믿어야 할 것과 믿지 말아야 할 것을 가르치는 것은 매우 어렵습니다. 직원들은 어떤 일이 중요하고 중요하지 않은지, 고객을 어떻게 만족하게 해야 하는지 등에 대해 동일한 기준과 믿음을 가져야 합니다.
p166 팀플레이를 잘하는 사람은 ‘내’가 아니라 ‘우리’ 위주로 생각하고 행동합니다. 저는 지원자들에게 먼저 그동안의 자기 성과와 업적에 대해 말해달라고 했어요. ‘나는 이렇게 했다’ 가 아니라 ‘우리는 이렇게 했다’ 라고 말하는 지원자가 우리 회사에 잘 맞는 사람이었어요.
p175 문화에 다양성을 확보하는 문제는 단순히 누구를 채용하느냐의 문제가 아니라 우리가 누구와 함께 일할 것인지, 우리가 만족하게 해야 할 대상은 누구인지에 대한 문제이기 때문이다.
p177 기업가는 자신이 중요하다고 생각하는 가치와 그것을 실현하는 방법에 대해, 그리고 회사를 어떻게 성장시켜 나갈지에 대해 깊이 고민하고 이것이 문화로 자리 잡도록 해야 한다.
p178 문화는 조직의 구성원들에 의해 형성되고 다듬어지며 기업이 성장함에 따라 필연적으로 변화한다. 다만 기업가가 분명한 의도를 갖고 제도적으로 탄탄하게 만들어진 문화적 토대는 기업이 성장해도 변치 않고 그대로 유지된다.
p179 우리는 모두 미션을 위해 일하며, 문화는 미션을 달성하기 위해 함께 일하는 방법을 정의한다는 것이다.
p186 첫 번째 제품이나 서비스를 론칭하고 나서 당황스러운 일이 생기지 않는다면 당신은 너무 늦게 론칭한 것이다.
p195 경쟁에서 벗어나려면 가능한 한 많은 사용자를 빠르게 확보해야 한다고 판단했다.
p218 “내가 실험하고 싶은 것은 무엇인가?” 라고 질문해볼 수 있다. 그다음 여기에서 더 깊이 들어가 “현재 하고 있는 일과 인접한 영역, 또는 우리 제품과 서비스가 제공되는 것을 크게 확장하기 위해 모험적인 베팅을 할 영역은 무엇인가?” 라고 묻는다.  아니면 이렇게 질문할 수도 있다. “경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가?” 심지어 “어떤 회사가 우리와 경쟁하려 한다면 그들은 무엇부터 어떻게 할까?” 라고 물어볼 수도 있다.
p223 스타트업은 전력 질주하는 마라톤이다.
p231 기업가는 자신이 가진 성공의 공식과 가설 들에 끊임 없이 의문을 품어야 한다. “당신을 여기에 있게 한 것이 당신을 다른 곳으로 데려다 주지는 않을 것이다.” 혁신을 원하는 기업가라면 반드시 ‘이미 배운 지식을 버리는 법’을 배워야 한다.
p236 “저는 아무것도 모를 때 가장 좋은 성과를 낸다는 사실을 진작에 깨달았습니다.” ‘영원한 베타버전 permanent beta’ 언제나 베타버전의 상태에 있는 사람들은 모든 것을 새로운 마음으로 접근하고 새로운 도전과 학습 기회를 찾는다.
p238 “저는 머리가 빨리 돌아가는 사람이 아닙니다. 상상력도 부족하죠. 이해가 안 되는 문제를 접하면 그것을 가장 작은 단위로 해체해야만 이해가 돼요. 하지만 이런 일은 즐겁습니다. 겹겹이 쌓인 층을 뚫고 아주 근원적인 부분까지 내려가는 것 말입니다.
p246 “어떻게 하면 우리의 계획이 틀렸다는 사실을 더 빨리 알 수 있을까?”
p247 결과에 어떤 식으로 반응해서 ‘반복을 통한 완벽함’을 달성하느냐에 관한 것이다.
p267 설문조사는 미묘한 정서와 감정을 이해할 필요가 있을때 유용하다. 그러나 사용자가 실제로 어떻게 행동할지 알고 싶다면 직접 그들의 행동을 관찰해야 한다.
p268 새로운 제품과 서비스를 세상에 내놓는 기업가들은 사용자의 말과 행동이라는 두 가지 다른 형태의 피드백 사이에서 균형을 잡아야 한다. 의심이 들 때는 사용자의 말이 아니라 행동을 관찰하라.
p269 사람들은 설문조사에 응할 때도 사실에 근거해서 답하기보다 본인이 이상적이라고 생각하는 대로 답한다.
p273 사용자 행동을 관찰할 때 핵심은 확인 또는 입증하고 싶은 가설에 얽매이거나 기울지 말아야 한다는 것이다. 열린 마음을 유지하고 사용자들의 행동이 증명하게 해야 한다.
p277 서비스를 개발하는 엔지니어에게 직관적이라고 해서 사용자들도 그럴 것이라 함부로 짐작하지 마라. 확신할 수 있는 유일한 방법은 사용자 행동을 직접 관찰하는 것 뿐이다.
p292 데이터는 객관적이고 논리적이다. 사용자에 대한 공감은 열정적이고 인간적이다. 사용자가 그렇게 행동하는 이유를 알기 전까지는 데이터가 그린 그림은 불완전합니다. 데이터와 공감을 결합하면 사용자가 현재와 미래에 무엇을 원하고 필요로 하는지 더 크고 체계적인 매트릭스를 볼 수 있다.
p310 기술을 통해 사람들, 아니 더 정확하게는 사람들의 생각을 연결하는 것에 초점이 맞춰졌다.
p336 위기에 대응해야 하는 기업가는 ‘핵심 원칙’에 집중해야 한다며 기업이 달성하고자 하는 목표와 반드시 지켜야 할 가치가 무엇인지, 기업가로서 자신에게 가장 중요한 비전이 무엇인지 다시 한 번 상기하라고 강조했다.
p358 리더는 자기만의 생각에서 빠져나와야 한다. 즉 리더는 조직 구성원들의 입장이 되어 그들이 왜 그렇게 행동하는지, 그들의 동기와 강점 및 약점은 무엇인지 이해하고자 노력해야 한다.
p359 관리자는 사람들에게 무엇을 하라고 지시한다. 하지만 리더는 사람들의 의욕을 북돋우고 동기를 부여한다.
p360 리더라면 특히 감정적으로 될 때 자기 생각을 지켜보는 관중이 되려고 노력해야 한다. 무언가가 자신을 자극할 때 반사적으로 분노를 느끼기 전에 자기 생각에서 빠져나와 ‘잠깐만, 어떤 경험 때문에 이 사람들이 이렇게 행동하는지 이해하고 싶다’ 라고 생각해야 한다.
p368 어떤 의견을 말해도 괜찮다는 심리적 안전감을 느끼도록 해줘야 한다.
p380 서번트 리더십. 직원이 리더를 섬기는 것이 아니라 리더가 직원들의 문제와 니즈를 이해하고 해결해주는 것.
p418 사람들은 주변에 깨진 유리창 같은 질 나쁜 게시물이 많으면, ‘이렇게 해도 괜찮구나’ 라고 생각하게 된다.
p424 감동을 주고 마음을 움직이는 스토리텔링의 진정한 힘은 사람들이 자신의 네트워크에 공유하고 싶은 욕구를 부추김으로써 더 쉽고 빠르게 선순환을 만들 수 있다는 것이다.
참고
마스터스 오브 스케일: 세계에서 가장 성공한 기업가들에게 물었다
Masters of Scale, a podcast hosted by Reid Hoffman

마스터스 오브 스케일

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