<div id="readability-page-1" class="page"><div>
  <p><span>Written by</span>
    KimCoding

    
      <br>
      <span>on&nbsp;</span><time datetime="2022-12-29 00:00:00 +0900">December 29, 2022</time>
    
  </p>

  
  

  <p>휴가자가 많은 연말이라 팀 슬랙이 고요하다. 혼자 이런저런 생각을 하기 좋은 시간. 내년 목표를 정리하며 지난 2년을 돌아보고 있다. 네이버로 복귀한 후에는 매년 개인 미션을 한 줄로 정리한다. 집중이 더 잘 된다.</p>

<ul>
  <li>2021년 - 빠르게 경기를 파악해서 팀의 빈 곳을 찾아 메우고 내년을 준비한다.</li>
  <li>2022년 - 팀 중심 사고 위에 제품팀을 얹는다.</li>
  <li>2023년 - 고객을 중심에 놓고 팀의 비즈니스 가치를 증명한다.</li>
</ul>

<p>써놓고 보니까 스토리가 떠오르는데 생각이 달아날까 글로 정리한다.</p>

<h2 id="2021년-빠르게-경기를-파악해서-팀의-빈-곳을-찾아-메우고-내년을-준비한다">2021년, 빠르게 경기를 파악해서 팀의 빈 곳을 찾아 메우고 내년을 준비한다</h2>

<p>2021년 8월에 네이버로 다시 돌아왔다. 가장 먼저 팀이 내게 거는 기대를 이해하는 게 중요했다. 경기를 파악하자. 팀의 경기를 한 발 뒤에서 구경했다. 뒤로 물러나면 더 잘 보인다. 구경하다가 빈 곳이 보이면 들어가서 메웠다. 신생팀이라 빈 곳이 많이 보였다. 자연스레 활동 반경이 넓어졌는데 22년을 위한 준비라고 생각했다. 이것저것 해보면서 경기를 몸으로 느낀다. 이 상태를 계속 유지할 수는 없었다. 활동 반경이 넓어지면 일에 임팩트를 주기가 어렵더라. 내가 잘 할 수 있는 일로 팀의 빈 곳을 메우면서 동료와 합을 잘 맞출 수 있는 포지션을 찾으려고 노력했다.</p>

<p>역할을 찾는 과정에서 간혹 동료와 동선이 겹치며 좌충우돌했다. 실무와 관리, 둘 어딘가에 애매하게 걸친, 팀이 내게 거는 기대도 모호했다. 그러다가 질문을 이렇게 정리하니까 답이 선명해졌다.</p>

<p>‘우리 팀이 시드 투자 또는 시리즈 A 어딘가에 있는 스타트업이고 내가 CTO라면 지금 나는 뭘 해야 할까?’</p>

<p>내 역할을 5가지로 정리했다.</p>

<ul>
  <li>아키텍처 및 기술 전략 수립</li>
  <li>개발 총괄</li>
  <li>개발 문화 조성</li>
  <li>기술 부채 관리</li>
  <li>인재 영입</li>
</ul>

<h2 id="2022년-팀-중심-사고-위에-제품팀을-얹는다">2022년, 팀 중심 사고 위에 제품팀을 얹는다</h2>

<h3 id="팀-중심-사고"><strong>팀 중심 사고</strong></h3>

<p>2021년만 해도 회고를 하면 ‘팀으로 일하는 것 같지 않아요’라는 이야기를 하는 동료가 많았다. 코로나 거리두기가 길어지며 원격 근무도 길어지고 있었다. 코로나가 터지기 직전에 만들어진 우리 팀은 팀워크를 다지기도 전에 원격 근무를 시작하며 각자의 집으로 흩어졌다. 원격 근무 환경은 팀워크를 해치는 원흉으로 지목되곤 했다. 보통 이런 문제를 만나면 정기 스몰토크나 회식 시간을 만들어서 해결하려고 한다. 이번에도 그랬다.</p>

<p>내 진단은 좀 달랐다. 원격 근무는 문제를 증폭시킬 뿐 문제의 본질은 아니지 않을까? 개인을 고립시키는 업무 설계 방식, 그리고 이로 인해 생기는 구성원 간 커뮤니케이션의 단절이 더 문제로 보였다. 지금 와서 생각해 보니 원격 근무를 선호하는 입장에서 다른 방향으로 문제를 풀고 싶었던 것 같기도 하다. 어쨌든 맞았다.</p>

<p>일상의 접점을 늘리고 서로를 연결해서 고립을 깨자. 가장 먼저 데일리 미팅을 부활시켰다. 그리고 팀이 모여서 일의 ‘What, Why, How’를 맞추는 시간을 만들었다. 코드 리뷰를 강화했다. 같이 고민하는 시간을 늘렸다. 시간이 아깝다고 느껴진다면 ‘폐지’가 아니라 ‘개선’을 이야기 하자고 설득했다. 3주 간의 아키텍처 설계 워크숍 같은 큰 이벤트를 진행 했다. 같이 모여서 머리를 맞대고 문제를 논의해 본 경험이 없는 누군가는 경험 자체를 신기해 했다. 함께 하면 더 잘할 수 있는 일이 있다는 걸 조금씩 느끼더라. 사람들이 혼자 풀던 문제를 같이 보기 시작했다.</p>

<p>팀의 변화를 가장 잘 보여주는 상징은 ‘와인바 미팅’이다. 와인바는 게더타운에 만든 회의 공간이다. 문제가 잘 안 풀리면 슬랙에 도움을 요청한다. 그리고 와인바에서 기다리면 동료가 찾아오고 문제를 같이 논의한다. 규칙이나 장치를 만들지 않았다. 누가 하자고 한 적도 없다. 그냥 자연스레 문화가 생겼다. 와인바는 우리 팀의 문화를 보여주는 상징이다. 동료들은 이제 우리 팀의 장점으로 ‘집단 지성’을 꼽는다.</p>

<h3 id="제품팀"><strong>제품팀</strong></h3>

<p>대게의 기능 조직이 그렇듯 그동안 우리 팀도 (네이버)서비스의 요청을 기술적으로 해결하는 ‘해결사’의 역할을 주로 해왔다. 바꿔 말하면 다른 서비스의 문제를 풀었다. 서비스가 우리의 고객인 셈인데, 다양한 고객의, 서로 다른 비즈니스 도메인을 우리가 다 이해하기는 무척 어렵다. 이런 상황에서는 ‘문제를 풀어가며 제품을 조금씩 키워나가기’보다는 ‘요구를 가능한 많이, 빠르게 해결해 주기’가 팀의 생존 전략이 되기가 쉽다. 팀 고유의 사이클을 갖지 못하고 서비스의 리듬에 끌려다니다 보면 자기 전략을 구사하기가 어렵다. 고객의 수가 n으로 늘어나면 문제가 커진다. 팀의 규모도 따라서 키워야 하는데 팀이 무한정 커질 수는 없다. 확장이 제한된다. 자기 제품을 만들때는 팀이 문제에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주는 게 좋다. 서비스에 끌려다니면 문제에 몰입하기 어렵다.</p>

<p>2022년은 이 문제를 해결하는 첫 단추를 꿰는 해다. 우리가 먼저 UI 빌더의 전문가가 되어 기준을 제시한다. 그리고 쌓은 지식과 경험을 서비스에 나눠준다. 말은 쉬운데, 프로젝트만 하던 팀이 제품 팀이 된다는 건… 아휴 힘들다 힘들어. 일단 제품 개발의 A부터 Z까지를 경험한 적이 없다. 일부 공정을 맡았을 뿐. 상상은 할 수 있지만 직접한 경험에 비할 수 있을까. 무엇보다 제품 개발에 중요한 기획, 설계, 디자인 같은 역량이 팀에 없다. 엔지니어링과 디자인을 나누어 바라보던 관성을 쉽게 못 버린다. 회사의 체계를 뚫어보려 했지만 일개 단위 팀이 이 벽을 깨기는 쉽지 않더라.</p>

<p>그래서 올해가 중요하다고 생각했다. 만들어보고 가져보면 기류를 바꿀 수 있지 않을까. 이상 보다는 현실에서 가능한 대안을 찾아서 일이 되게 만들기로 했다. 일단 일이 되면 새로운 경험이 부어지리라. 기능 조직이지만 기능 조직이 아닌 것처럼 일하자. 완벽한 제품팀이 될 수는 없지만 노력은 할 수 있잖아? 프로세스는 내가 좀 만질 줄 아니 해볼게, 하면서 튜닝하자. UX 설계해 줄 사람이 없네? 도와줄 수 있는 사람 다 끌어모아봐. 디자이너가 없네? 오픈소스로 일단 버티고 지원군이 오면 리뉴얼 하자. 그렇게 한해 동안 탈탈탈 쥐어짜는 느낌으로 뛰었다.</p>

<p>아직 바깥에 공개할 수 없어 아쉽지만 꽤 괜찮은 초기 버전을 만들었고, 이걸로 가능성은 보여주었다고 스스로 평가하고 있다. 지금 와서 생각해 보면 이걸 어떻게 여기까지 끌고 왔나 싶다. 올 한 해 고생한 우리 팀과 나와 매일 투닥거리는 팀 리더 성식 님에게 박수를…!</p>

<h2 id="2023년-고객을-중심에-놓고-팀의-비즈니스-가치를-증명한다">2023년, 고객을 중심에 놓고 팀의 비즈니스 가치를 증명한다</h2>

<p>2023년은 증명하고 살아남아야 하는 한 해다. 올해 가능성은 보여주었지만 가능성으로 만족할 수 있는 건 올해까지가 아닐까. 누구도 우리를 찾지 않는다면 2024년에도 우리가 존재할 수 있을까? 팔려야 산다. 전 세계가 허리띠를 졸라매는 시즌이 쉽게 안 끝날 것 같아 심장이 더 쫄깃하다. 가능성을 보여준 대가로 제품 개발에 디자인팀이 합류한다. 할 일은 많은데 자원은 부족하니, 디자인과 개발이 하나의 목표를 보고 똑똑하게 뛰어야 한다. 둘을 묶을 끈으로 고객을 떠올렸다. 고객의 문제를 중심에 두고 디자인과 개발을 하나로 묶는다. 고객을 믿어보자.</p>

<p>새해 첫 근무일에는 오랜만에 팀원 모두가 1784 오피스에 모여서 새해 계획을 정리하기로 했다. 여러 이야기를 나누며 목표를 더 상세하게 잡아가겠지만 결국 2023년에 우리를 이끌 중심 축은 고객일 것 같다. 내가 해야 할 일도 고객에게 있을 테고. 올해보다 더 어렵고 낯선 일 투성이겠지만 지금 우리 팀과 함께라면 잘 해낼 수 있으리라. 올해 우리가 그랬듯이.</p>


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Huns.me

휴가자가 많은 연말이라 팀 슬랙이 고요하다. 혼자 이런저런 생각을 하기 좋은 시간. 내년 목표를 정리하며 지난 2년을 돌아보고 있다. 네이버로 복귀한 후에는 매년 개인 미션을 한 줄로 정리한다. 집중이 더 잘 된다.
2021년 - 빠르게 경기를 파악해서 팀의 빈 곳을 찾아 메우고 내년을 준비한다.
2022년 - 팀 중심 사고 위에 제품팀을 얹는다.
2023년 - 고객을 중심에 놓고 팀의 비즈니스 가치를 증명한다.
써놓고 보니까 스토리가 떠오르는데 생각이 달아날까 글로 정리한다.
2021년, 빠르게 경기를 파악해서 팀의 빈 곳을 찾아 메우고 내년을 준비한다
2021년 8월에 네이버로 다시 돌아왔다. 가장 먼저 팀이 내게 거는 기대를 이해하는 게 중요했다. 경기를 파악하자. 팀의 경기를 한 발 뒤에서 구경했다. 뒤로 물러나면 더 잘 보인다. 구경하다가 빈 곳이 보이면 들어가서 메웠다. 신생팀이라 빈 곳이 많이 보였다. 자연스레 활동 반경이 넓어졌는데 22년을 위한 준비라고 생각했다. 이것저것 해보면서 경기를 몸으로 느낀다. 이 상태를 계속 유지할 수는 없었다. 활동 반경이 넓어지면 일에 임팩트를 주기가 어렵더라. 내가 잘 할 수 있는 일로 팀의 빈 곳을 메우면서 동료와 합을 잘 맞출 수 있는 포지션을 찾으려고 노력했다.
역할을 찾는 과정에서 간혹 동료와 동선이 겹치며 좌충우돌했다. 실무와 관리, 둘 어딘가에 애매하게 걸친, 팀이 내게 거는 기대도 모호했다. 그러다가 질문을 이렇게 정리하니까 답이 선명해졌다.
‘우리 팀이 시드 투자 또는 시리즈 A 어딘가에 있는 스타트업이고 내가 CTO라면 지금 나는 뭘 해야 할까?’
내 역할을 5가지로 정리했다.
아키텍처 및 기술 전략 수립
개발 총괄
개발 문화 조성
기술 부채 관리
인재 영입
2022년, 팀 중심 사고 위에 제품팀을 얹는다
팀 중심 사고
2021년만 해도 회고를 하면 ‘팀으로 일하는 것 같지 않아요’라는 이야기를 하는 동료가 많았다. 코로나 거리두기가 길어지며 원격 근무도 길어지고 있었다. 코로나가 터지기 직전에 만들어진 우리 팀은 팀워크를 다지기도 전에 원격 근무를 시작하며 각자의 집으로 흩어졌다. 원격 근무 환경은 팀워크를 해치는 원흉으로 지목되곤 했다. 보통 이런 문제를 만나면 정기 스몰토크나 회식 시간을 만들어서 해결하려고 한다. 이번에도 그랬다.
내 진단은 좀 달랐다. 원격 근무는 문제를 증폭시킬 뿐 문제의 본질은 아니지 않을까? 개인을 고립시키는 업무 설계 방식, 그리고 이로 인해 생기는 구성원 간 커뮤니케이션의 단절이 더 문제로 보였다. 지금 와서 생각해 보니 원격 근무를 선호하는 입장에서 다른 방향으로 문제를 풀고 싶었던 것 같기도 하다. 어쨌든 맞았다.
일상의 접점을 늘리고 서로를 연결해서 고립을 깨자. 가장 먼저 데일리 미팅을 부활시켰다. 그리고 팀이 모여서 일의 ‘What, Why, How’를 맞추는 시간을 만들었다. 코드 리뷰를 강화했다. 같이 고민하는 시간을 늘렸다. 시간이 아깝다고 느껴진다면 ‘폐지’가 아니라 ‘개선’을 이야기 하자고 설득했다. 3주 간의 아키텍처 설계 워크숍 같은 큰 이벤트를 진행 했다. 같이 모여서 머리를 맞대고 문제를 논의해 본 경험이 없는 누군가는 경험 자체를 신기해 했다. 함께 하면 더 잘할 수 있는 일이 있다는 걸 조금씩 느끼더라. 사람들이 혼자 풀던 문제를 같이 보기 시작했다.
팀의 변화를 가장 잘 보여주는 상징은 ‘와인바 미팅’이다. 와인바는 게더타운에 만든 회의 공간이다. 문제가 잘 안 풀리면 슬랙에 도움을 요청한다. 그리고 와인바에서 기다리면 동료가 찾아오고 문제를 같이 논의한다. 규칙이나 장치를 만들지 않았다. 누가 하자고 한 적도 없다. 그냥 자연스레 문화가 생겼다. 와인바는 우리 팀의 문화를 보여주는 상징이다. 동료들은 이제 우리 팀의 장점으로 ‘집단 지성’을 꼽는다.
제품팀
대게의 기능 조직이 그렇듯 그동안 우리 팀도 (네이버)서비스의 요청을 기술적으로 해결하는 ‘해결사’의 역할을 주로 해왔다. 바꿔 말하면 다른 서비스의 문제를 풀었다. 서비스가 우리의 고객인 셈인데, 다양한 고객의, 서로 다른 비즈니스 도메인을 우리가 다 이해하기는 무척 어렵다. 이런 상황에서는 ‘문제를 풀어가며 제품을 조금씩 키워나가기’보다는 ‘요구를 가능한 많이, 빠르게 해결해 주기’가 팀의 생존 전략이 되기가 쉽다. 팀 고유의 사이클을 갖지 못하고 서비스의 리듬에 끌려다니다 보면 자기 전략을 구사하기가 어렵다. 고객의 수가 n으로 늘어나면 문제가 커진다. 팀의 규모도 따라서 키워야 하는데 팀이 무한정 커질 수는 없다. 확장이 제한된다. 자기 제품을 만들때는 팀이 문제에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주는 게 좋다. 서비스에 끌려다니면 문제에 몰입하기 어렵다.
2022년은 이 문제를 해결하는 첫 단추를 꿰는 해다. 우리가 먼저 UI 빌더의 전문가가 되어 기준을 제시한다. 그리고 쌓은 지식과 경험을 서비스에 나눠준다. 말은 쉬운데, 프로젝트만 하던 팀이 제품 팀이 된다는 건… 아휴 힘들다 힘들어. 일단 제품 개발의 A부터 Z까지를 경험한 적이 없다. 일부 공정을 맡았을 뿐. 상상은 할 수 있지만 직접한 경험에 비할 수 있을까. 무엇보다 제품 개발에 중요한 기획, 설계, 디자인 같은 역량이 팀에 없다. 엔지니어링과 디자인을 나누어 바라보던 관성을 쉽게 못 버린다. 회사의 체계를 뚫어보려 했지만 일개 단위 팀이 이 벽을 깨기는 쉽지 않더라.
그래서 올해가 중요하다고 생각했다. 만들어보고 가져보면 기류를 바꿀 수 있지 않을까. 이상 보다는 현실에서 가능한 대안을 찾아서 일이 되게 만들기로 했다. 일단 일이 되면 새로운 경험이 부어지리라. 기능 조직이지만 기능 조직이 아닌 것처럼 일하자. 완벽한 제품팀이 될 수는 없지만 노력은 할 수 있잖아? 프로세스는 내가 좀 만질 줄 아니 해볼게, 하면서 튜닝하자. UX 설계해 줄 사람이 없네? 도와줄 수 있는 사람 다 끌어모아봐. 디자이너가 없네? 오픈소스로 일단 버티고 지원군이 오면 리뉴얼 하자. 그렇게 한해 동안 탈탈탈 쥐어짜는 느낌으로 뛰었다.
아직 바깥에 공개할 수 없어 아쉽지만 꽤 괜찮은 초기 버전을 만들었고, 이걸로 가능성은 보여주었다고 스스로 평가하고 있다. 지금 와서 생각해 보면 이걸 어떻게 여기까지 끌고 왔나 싶다. 올 한 해 고생한 우리 팀과 나와 매일 투닥거리는 팀 리더 성식 님에게 박수를…!
2023년, 고객을 중심에 놓고 팀의 비즈니스 가치를 증명한다
2023년은 증명하고 살아남아야 하는 한 해다. 올해 가능성은 보여주었지만 가능성으로 만족할 수 있는 건 올해까지가 아닐까. 누구도 우리를 찾지 않는다면 2024년에도 우리가 존재할 수 있을까? 팔려야 산다. 전 세계가 허리띠를 졸라매는 시즌이 쉽게 안 끝날 것 같아 심장이 더 쫄깃하다. 가능성을 보여준 대가로 제품 개발에 디자인팀이 합류한다. 할 일은 많은데 자원은 부족하니, 디자인과 개발이 하나의 목표를 보고 똑똑하게 뛰어야 한다. 둘을 묶을 끈으로 고객을 떠올렸다. 고객의 문제를 중심에 두고 디자인과 개발을 하나로 묶는다. 고객을 믿어보자.
새해 첫 근무일에는 오랜만에 팀원 모두가 1784 오피스에 모여서 새해 계획을 정리하기로 했다. 여러 이야기를 나누며 목표를 더 상세하게 잡아가겠지만 결국 2023년에 우리를 이끌 중심 축은 고객일 것 같다. 내가 해야 할 일도 고객에게 있을 테고. 올해보다 더 어렵고 낯선 일 투성이겠지만 지금 우리 팀과 함께라면 잘 해낼 수 있으리라. 올해 우리가 그랬듯이.

네이버에서 보낸 2년과 2023년

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