<div id="readability-page-1" class="page"><div><div><h2 id="f278" data-testid="storyTitle">함께 성장하는 팀 운영 시스템 구축하기</h2><div><a rel="noopener follow" href="/@jyoungjunkim?source=post_page-----37f334d71357--------------------------------"><div aria-hidden="false"><p><img alt="Jay Youngjun Kim" src="https://miro.medium.com/v2/resize:fill:88:88/1*wwkDUd0jnZF4qyWOcv_Cww.png" width="44" height="44" loading="lazy" data-testid="authorPhoto"></p></div></a><a href="https://medium.com/29cm?source=post_page-----37f334d71357--------------------------------" rel="noopener follow"><div aria-hidden="false"><p><img alt="29CM TEAM" src="https://miro.medium.com/v2/resize:fill:48:48/1*TP1aY6ZJaPSPs3fKA6sYKA.png" width="24" height="24" loading="lazy" data-testid="publicationPhoto"></p></div></a></div></div><p id="b301">안녕하세요. 29CM 프로덕트디자인팀 리드 김영준입니다. 이 시간에는 목적조직과 기능조직이 cross-functional 하게 움직이는 프로덕트 조직 체계에서 모든 팀원이 함께 성장할 수 있는 프로덕트디자인팀 운영 시스템 구축 과정을 소개하려고 합니다.</p><figure></figure><h2 id="2f68">생산적인 위클리 미팅</h2><p id="4aa6">대부분 조직에서 정기 팀 미팅은 관례처럼 진행되고 있습니다. 29CM도 마찬가지로 프로덕트 조직 내에서 위클리 미팅은 일상적으로 진행하는 팀 미팅이기에, 프로덕트디자인팀 또한 큰 고민 없이 위클리 미팅을 진행해 왔습니다. 하지만 오랜 시간 동안 진행하면서, 위클리 미팅 운영 방식이 정말 팀과 팀원의 성장에 도움이 되고 있는지에 대해 의문이 들기 시작했습니다. 매주 소중한 업무 시간을 쪼개서 모이고 있었기 때문에 각 스쿼드와 팀원에게 지금보다 훨씬 더 큰 도움이 되어야 했습니다. 당시 우리가 정의한 주요 문제점은 다음과 같습니다.</p><ul><li id="cc6c">소수에 의견이 집중되어 피드백이 필요한 팀원이 제대로 된 피드백을 받지 못했어요.</li><li id="0156">상대적으로 낮은 이해도에서 출발하기 때문에 주제에 따라 피드백 수준의 편차가 있었어요.</li><li id="b632">모든 팀원의 업무에 대해 알기 어려워 제품 전반에 대해 논의하기에 어려웠어요.</li></ul><p id="e0ca">위 상황들로 인해, 위클리 미팅이 충분히 생산적이지 않았고, 우리는 문제를 해결하기 위해 아래와 같은 상황을 만들어야 했습니다.</p><ul><li id="a2ad">피드백을 받지 못하는 팀원이 없게 모든 구성원에게 동등한 피드백 시간이 주어져야 해요.</li><li id="e3b2">모든 팀원이 각 업무에 대해 일정 수준 이상 이해하고 높은 수준의 피드백을 할 수 있어야 해요.</li><li id="689c">모든 팀원의 업무를 알고 제품 전반에 대한 논의가 이루어져야 해요.</li></ul><p id="97ed">위와 같은 상황을 만들기 위해, 크게 두 가지 해결책을 시도하였습니다.</p><h2 id="bc75">업무 상황을 글로 작성해요</h2><p id="c871">효율적인 위클리 미팅을 위해, 모든 팀원은 주간 업무에 대해 최대 두 가지 주제를 최대 3줄로 요약하여 작성해 오기로 했습니다. 이러한 규칙은 각 팀원이 제한된 시간 안에 공평하게 정보를 공유하기 위한 최소한의 규칙이었습니다. 또한, 쓸데없이 글의 길이가 늘어나서 중요한 내용을 누락시키지 않게 경어체(높임말)를 사용하지 않고, 평어체로 작성하도록 하였습니다.</p><p id="7bd5">하지만 당연하게도 디자인은 글로만 설명하기 힘들었습니다. 그렇다고, 피그마나 디자인 문서로 이동하는 링크로 공유하게 되면 디자인 분량에 따라 확인하는 시간을 컨트롤하기 힘들기 때문에, 디자인 관련 화면을 이미지 파일로 첨부하도록 했습니다. (물론, 추가로 내용을 확인할 필요가 있는 프로젝트에 한해서는 피그마나 디자인 문서를 링크로 연결했습니다.)</p><figure></figure><h2 id="99f3">함께 읽고 피드백해요</h2><p id="38d7">미팅 시작 시 정해진 시간 동안 독서 모드로 모든 팀원의 글을 읽으면서 궁금한 부분 또는 의견을 코멘트로 남겼습니다.</p><p id="4f98">읽고 코멘트 남기는 시간이 끝나면 글을 읽으면서 들었던 생각 또는 제안 사항 등에 대해 하이레벨로 의견을 나눴습니다. 의견을 나누면서 당장 해결할 수 있는 부분은 해결하고, 논의해야 할 사항들은 논의하면서 개선점을 찾아갔습니다. 예를 들면, 하이레벨 코멘트는 다음과 같습니다.</p><ul><li id="ce57">주간 업무의 토픽이 한 개 일 때에는 최대 6줄까지 허용하는건 어때요?</li><li id="681b">이번 위클리 업데이트는 파악해야 할 내용이 많아서 시간 안에 이해하고 코멘트 남기기 힘들었어요.</li></ul><p id="95ee">하이레벨로 의견을 나눈 뒤 본격적인 피드백을 시작했습니다. 이때 한 명의 팀원에게 너무 많은 시간을 쓰면 뒤에 있는 팀원의 시간이 부족해지기 때문에 각 팀원이 동등한 시간을 갖도록 모더레이터(팀 매니저)가 그 역할을 잘 해내야 했습니다. 물론, 시간 분배에 실패할 때도 있었지만, 그럴 때는 미팅 후 서면으로라도 모든 팀원이 피드백을 주고받을 수 있도록 독려했습니다.</p><figure></figure><p id="5605">위와 같이 업무 상황을 글로 작성하고, 함께 읽고 피드백하면서 우리가 만들고 싶었던 상황이 자연스럽게 만들어졌습니다. 모든 팀원이 동일한 양의 정보를 공유할 수 있게 되었고, 공유된 정보를 토대로 전보다 높은 수준의 피드백을 할 수 있게 되었습니다. 또한, 모든 스쿼드의 업무를 한눈에 파악할 수 있게 되면서 제품 전반에 대한 논의도 할 수 있게 되었습니다.</p><h2 id="4056">깊이 있는 먼슬리 미팅</h2><p id="fa06">위클리 미팅의 운영 방식을 개선함으로써, 팀원 간의 업무 공유가 원활해지고 모두가 일정 수준 이상의 피드백을 주고받을 수 있게 되었습니다. 그러나 팀원 수가 적지 않아, 제한된 시간 안에서 원하는 수준에 깊이 있는 공유와 피드백을 하기에는 여전히 어려웠습니다.</p><p id="5c80">깊이 있는 공유와 피드백을 하기 위해, 먼슬리 미팅을 도입하기로 했습니다. 29CM 프로덕트 조직은 오랫동안 MBR(Monthly Business Review)라는 먼슬리 미팅 프레임워크를 적극적으로 활용하고 있었고, 이미 검증이 된 프레임워크를 가져와 디자인 리뷰에 맞는 형식으로 미팅 내용을 변경하기로 했습니다. 이 미팅을 MDR(Monthly Design Review)로 명명하며, 문제 해결 과정을 디자인 중심으로 회고하고, 레슨런을 공유하며 함께 성장하는 것을 미팅의 핵심 목적으로 설정했습니다.</p><p id="1847">특히, MDR은 다음 두 가지 운영 방식을 통해 가파른 팀 성장 모멘텀을 만들어냈습니다.</p><h2 id="4ea3">문제해결 과정을 공유해요</h2><p id="e5bc">문제 해결 과정을 공유하기 위해서는 위클리 미팅보다 많은 내용을 공유해야 했기에, 월간 업무에 대해 최대 3가지 주제를 각각 최대 8줄로 작성해 오기로 했습니다. 총 24줄이 작성하기 많은 양이고 부담스러울 것으로 생각하지만, 오히려 네러티브 형식으로 차근차근 써 내려가다 보면 8줄도 부족할 때가 많이 있었습니다. 그럼에도 불구하고, 글이 길어지면 집중력이 저하될 우려도 있고 제한된 시간에 모든 팀원의 아젠다가 충분히 논의되어야 하므로, 공유 시간과 팀원 수를 고려한 최적의 주제 개수와 글의 양이라고 판단했습니다.</p><p id="a6b7">많은 시행착오를 겪었던 부분은 글의 내용이었습니다. 아무래도 프로젝트에 대해서 자세한 설명을 하고 싶은 마음에 문제 해결 과정 이외에 비즈니스 기회, 문제 발견, 문제 정의, 데이터 등에 대한 내용들이 포괄적으로 작성하게 되었고 문제 해결 과정에 집중한 내용이 아닌 경우가 꽤 자주 발생했습니다.</p><p id="6beb">이를 해결하기 위해, 지속해서 글쓰기 방식에 대해 하이레벨 코멘트를 나눴고, 문제 해결 중심으로 잘 작성된 팀원의 글을 참고하면서 문제 해결 과정에 집중하여 글을 작성하고 공유하는 것에 익숙해졌습니다.</p><figure></figure><h2 id="4612">회고하고 레슨런을 나눠요</h2><p id="b7c9">MDR의 주목적은 개인의 성장만이 아닌 문제 해결 과정에서의 의미 있는 경험을 공유함으로써 함께 성장하는 것입니다. 이를 위해 각자의 레슨런을 공유하고 습득하는 것이 중요했습니다.</p><p id="ed37">29CM 프로덕트 조직에서 일하는 방식인 <a href="https://www.29cmcareers.co.kr/4011337b-e213-4a1b-aace-76dc724a850f" rel="noopener ugc nofollow" target="_blank">29CM WAY</a> 중 특히 ‘고객 집중’, ‘깊이 있는 분석’, ‘실험 정신’에 집중하여 일을 하다 보면 자연스럽게 새로운 시도를 많이 하게 되어있었고, 프로젝트를 진행하면서 잘한 점, 보완할 점, 혹은 의도치 않은 발견을 통해 새롭게 배우는 것들이 많았습니다.</p><p id="9539">또한, 단순한 공유를 넘어, 다양한 경험에 대해서 논의하고 상호 피드백을 하면서 자연스럽게 개인의 경험이 팀의 경험으로 확장되었고, 함께 성장할 수 있는 좋은 계기가 되었습니다.</p><figure></figure><h2 id="546f">해결하는 원온원</h2><p id="838b">위클리와 먼슬리 미팅을 통해 어느 정도 체계가 잡혀가고 있었지만, 제한된 시간 내에 공유하고 논의하는 환경에서는 상대적으로 프로젝트의 난이도가 높거나 업무 범위가 넓은 경우 원하는 수준에 깊이 있는 피드백을 받기에 여전히 어려웠습니다.</p><p id="1272">또는 모든 팀원이 모인 자리에 적합하지 않거나, 매니저와 원온원 미팅에서 더 효율적으로 해결할 수 있는 아젠다가 분명 존재했습니다. 이러한 문제들을 팀 매니저와 함께 논의하면서, 위클리와 먼슬리 미팅만으로 해결되지 않는 부분들을 최대한 해결하려고 노력했습니다.</p><p id="55b5">원온원은 각 팀과 팀원의 상황에 따라 유연하게 진행해야 하는 맞춤형 멘토링이라고 볼 수 있습니다. 여기서 중요한 것은 팀 매니저는 단순히 들어주고 공감해 주는 심리상담사가 아니라는 것입니다. 현재 팀원이 직면한 주요 문제를 빠르게 파악하고, 그 해결 방안에 대해 논의하고 실제로 효율적으로 해결하는데 도움이 되어야 합니다.</p><p id="5a07">해결하는 원온원 미팅을 만들기 위해 기본적으로 다음과 같은 프로세스를 지키려고 노력했습니다.</p><ul><li id="df69">구성원과 함께 해결해야 할 문제를 정의해요.</li><li id="2870">다음 원온원까지 문제 해결을 위한 액션 아이템을 도출해요.</li><li id="afdf">다음 원온원에서 도출한 액션 아이템으로 문제를 해결했는지 확인해요.</li><li id="069e">구성원과 함께 해결해야 할 다음 문제를 정의해요. 또는, 해결이 안 되었다면 다른 액션 아이템을 도출해요.</li></ul><figure></figure><p id="f9ef">위의 프로세스가 기본적으로 29CM의 프로덕트디자인팀의 원온원 프로세스입니다. 단순히 구성원의 노력을 인정하고 공감하는 데 그치지 않았고, 개인이 혼자 해결하기 어려운 문제나 위클리와 먼슬리 미팅에서 충분히 다루지 못한 부분을 해결하는 데 집중해 왔습니다. 실제로 많은 문제들을 원온원을 통해 해결했고 계속해서 해결해 나가고 있습니다.</p><h2 id="a6a9">마치며</h2><p id="8fd7">위와 같이 위클리, 먼슬리, 원온원 미팅 운영 프로세스를 체계화함으로써 프로덕트 디자이너가 스쿼드에 고립되어 고군분투하던 과거를 청산하고, 서로 도와주고 함께 서비스를 만들어가는 기본적인 운영 시스템 구축의 첫발을 내디뎠습니다.</p><p id="6492">고무적인 것은 지난 한 해 동안 여러 시도를 통해 어느 정도 안정화된 프로덕트디자인팀의 운영 시스템을 바탕으로, 모든 팀원이 동반 성장하고 있다는 것입니다. 또한, 누구도 소외되지 않고 모두가 서로를 지지하며 이끌어주는 분위기가 형성된 것이 가장 큰 성과라고 생각합니다.</p><p id="21e4">현재 29CM는 J커브를 그리며 급성장 중이며, 프로덕트 조직과 스쿼드 규모도 빠르게 확대되고 있습니다. 현재의 팀 운영 시스템에 만족하지 않고, 조직의 성장에 따라 팀 운영 시스템도 지속해서 회고하고 개선해 나갈 예정입니다. 앞으로 프로덕트디자인팀에 대해 더 흥미로운 이야기들 계속해서 나누도록 하겠습니다.</p></div><div><h2 id="22df"><strong>함께 성장할 동료를 찾습니다</strong></h2><p id="c967">29CM (무신사)는 3년 연속 거래액 2배의 성장을 이루었습니다. 이러한 배경을 바탕으로 높은 사용자 경험을 제공하면서 비즈니스 성장을 함께 할 프로덕트 디자이너 동료를 찾습니다. 많은 지원 부탁드립니다!</p><p id="45c9"><strong>29CM 채용 페이지</strong> : <a href="https://www.29cmcareers.co.kr/" rel="noopener ugc nofollow" target="_blank">https://www.29cmcareers.co.kr/</a></p></div></div>

29CM 기술블로그 - Medium

안녕하세요. 29CM 프로덕트디자인팀 리드 김영준입니다. 이 시간에는 목적조직과 기능조직이 cross-functional 하게 움직이는 프로덕트 조직 체계에서 모든 팀원이 함께 성장할 수 있는 프로덕트디자인팀 운영 시스템 구축 과정을 소개하려고 합니다.
생산적인 위클리 미팅
대부분 조직에서 정기 팀 미팅은 관례처럼 진행되고 있습니다. 29CM도 마찬가지로 프로덕트 조직 내에서 위클리 미팅은 일상적으로 진행하는 팀 미팅이기에, 프로덕트디자인팀 또한 큰 고민 없이 위클리 미팅을 진행해 왔습니다. 하지만 오랜 시간 동안 진행하면서, 위클리 미팅 운영 방식이 정말 팀과 팀원의 성장에 도움이 되고 있는지에 대해 의문이 들기 시작했습니다. 매주 소중한 업무 시간을 쪼개서 모이고 있었기 때문에 각 스쿼드와 팀원에게 지금보다 훨씬 더 큰 도움이 되어야 했습니다. 당시 우리가 정의한 주요 문제점은 다음과 같습니다.
소수에 의견이 집중되어 피드백이 필요한 팀원이 제대로 된 피드백을 받지 못했어요.
상대적으로 낮은 이해도에서 출발하기 때문에 주제에 따라 피드백 수준의 편차가 있었어요.
모든 팀원의 업무에 대해 알기 어려워 제품 전반에 대해 논의하기에 어려웠어요.
위 상황들로 인해, 위클리 미팅이 충분히 생산적이지 않았고, 우리는 문제를 해결하기 위해 아래와 같은 상황을 만들어야 했습니다.
피드백을 받지 못하는 팀원이 없게 모든 구성원에게 동등한 피드백 시간이 주어져야 해요.
모든 팀원이 각 업무에 대해 일정 수준 이상 이해하고 높은 수준의 피드백을 할 수 있어야 해요.
모든 팀원의 업무를 알고 제품 전반에 대한 논의가 이루어져야 해요.
위와 같은 상황을 만들기 위해, 크게 두 가지 해결책을 시도하였습니다.
업무 상황을 글로 작성해요
효율적인 위클리 미팅을 위해, 모든 팀원은 주간 업무에 대해 최대 두 가지 주제를 최대 3줄로 요약하여 작성해 오기로 했습니다. 이러한 규칙은 각 팀원이 제한된 시간 안에 공평하게 정보를 공유하기 위한 최소한의 규칙이었습니다. 또한, 쓸데없이 글의 길이가 늘어나서 중요한 내용을 누락시키지 않게 경어체(높임말)를 사용하지 않고, 평어체로 작성하도록 하였습니다.
하지만 당연하게도 디자인은 글로만 설명하기 힘들었습니다. 그렇다고, 피그마나 디자인 문서로 이동하는 링크로 공유하게 되면 디자인 분량에 따라 확인하는 시간을 컨트롤하기 힘들기 때문에, 디자인 관련 화면을 이미지 파일로 첨부하도록 했습니다. (물론, 추가로 내용을 확인할 필요가 있는 프로젝트에 한해서는 피그마나 디자인 문서를 링크로 연결했습니다.)
함께 읽고 피드백해요
미팅 시작 시 정해진 시간 동안 독서 모드로 모든 팀원의 글을 읽으면서 궁금한 부분 또는 의견을 코멘트로 남겼습니다.
읽고 코멘트 남기는 시간이 끝나면 글을 읽으면서 들었던 생각 또는 제안 사항 등에 대해 하이레벨로 의견을 나눴습니다. 의견을 나누면서 당장 해결할 수 있는 부분은 해결하고, 논의해야 할 사항들은 논의하면서 개선점을 찾아갔습니다. 예를 들면, 하이레벨 코멘트는 다음과 같습니다.
주간 업무의 토픽이 한 개 일 때에는 최대 6줄까지 허용하는건 어때요?
이번 위클리 업데이트는 파악해야 할 내용이 많아서 시간 안에 이해하고 코멘트 남기기 힘들었어요.
하이레벨로 의견을 나눈 뒤 본격적인 피드백을 시작했습니다. 이때 한 명의 팀원에게 너무 많은 시간을 쓰면 뒤에 있는 팀원의 시간이 부족해지기 때문에 각 팀원이 동등한 시간을 갖도록 모더레이터(팀 매니저)가 그 역할을 잘 해내야 했습니다. 물론, 시간 분배에 실패할 때도 있었지만, 그럴 때는 미팅 후 서면으로라도 모든 팀원이 피드백을 주고받을 수 있도록 독려했습니다.
위와 같이 업무 상황을 글로 작성하고, 함께 읽고 피드백하면서 우리가 만들고 싶었던 상황이 자연스럽게 만들어졌습니다. 모든 팀원이 동일한 양의 정보를 공유할 수 있게 되었고, 공유된 정보를 토대로 전보다 높은 수준의 피드백을 할 수 있게 되었습니다. 또한, 모든 스쿼드의 업무를 한눈에 파악할 수 있게 되면서 제품 전반에 대한 논의도 할 수 있게 되었습니다.
깊이 있는 먼슬리 미팅
위클리 미팅의 운영 방식을 개선함으로써, 팀원 간의 업무 공유가 원활해지고 모두가 일정 수준 이상의 피드백을 주고받을 수 있게 되었습니다. 그러나 팀원 수가 적지 않아, 제한된 시간 안에서 원하는 수준에 깊이 있는 공유와 피드백을 하기에는 여전히 어려웠습니다.
깊이 있는 공유와 피드백을 하기 위해, 먼슬리 미팅을 도입하기로 했습니다. 29CM 프로덕트 조직은 오랫동안 MBR(Monthly Business Review)라는 먼슬리 미팅 프레임워크를 적극적으로 활용하고 있었고, 이미 검증이 된 프레임워크를 가져와 디자인 리뷰에 맞는 형식으로 미팅 내용을 변경하기로 했습니다. 이 미팅을 MDR(Monthly Design Review)로 명명하며, 문제 해결 과정을 디자인 중심으로 회고하고, 레슨런을 공유하며 함께 성장하는 것을 미팅의 핵심 목적으로 설정했습니다.
특히, MDR은 다음 두 가지 운영 방식을 통해 가파른 팀 성장 모멘텀을 만들어냈습니다.
문제해결 과정을 공유해요
문제 해결 과정을 공유하기 위해서는 위클리 미팅보다 많은 내용을 공유해야 했기에, 월간 업무에 대해 최대 3가지 주제를 각각 최대 8줄로 작성해 오기로 했습니다. 총 24줄이 작성하기 많은 양이고 부담스러울 것으로 생각하지만, 오히려 네러티브 형식으로 차근차근 써 내려가다 보면 8줄도 부족할 때가 많이 있었습니다. 그럼에도 불구하고, 글이 길어지면 집중력이 저하될 우려도 있고 제한된 시간에 모든 팀원의 아젠다가 충분히 논의되어야 하므로, 공유 시간과 팀원 수를 고려한 최적의 주제 개수와 글의 양이라고 판단했습니다.
많은 시행착오를 겪었던 부분은 글의 내용이었습니다. 아무래도 프로젝트에 대해서 자세한 설명을 하고 싶은 마음에 문제 해결 과정 이외에 비즈니스 기회, 문제 발견, 문제 정의, 데이터 등에 대한 내용들이 포괄적으로 작성하게 되었고 문제 해결 과정에 집중한 내용이 아닌 경우가 꽤 자주 발생했습니다.
이를 해결하기 위해, 지속해서 글쓰기 방식에 대해 하이레벨 코멘트를 나눴고, 문제 해결 중심으로 잘 작성된 팀원의 글을 참고하면서 문제 해결 과정에 집중하여 글을 작성하고 공유하는 것에 익숙해졌습니다.
회고하고 레슨런을 나눠요
MDR의 주목적은 개인의 성장만이 아닌 문제 해결 과정에서의 의미 있는 경험을 공유함으로써 함께 성장하는 것입니다. 이를 위해 각자의 레슨런을 공유하고 습득하는 것이 중요했습니다.
29CM 프로덕트 조직에서 일하는 방식인 29CM WAY 중 특히 ‘고객 집중’, ‘깊이 있는 분석’, ‘실험 정신’에 집중하여 일을 하다 보면 자연스럽게 새로운 시도를 많이 하게 되어있었고, 프로젝트를 진행하면서 잘한 점, 보완할 점, 혹은 의도치 않은 발견을 통해 새롭게 배우는 것들이 많았습니다.
또한, 단순한 공유를 넘어, 다양한 경험에 대해서 논의하고 상호 피드백을 하면서 자연스럽게 개인의 경험이 팀의 경험으로 확장되었고, 함께 성장할 수 있는 좋은 계기가 되었습니다.
해결하는 원온원
위클리와 먼슬리 미팅을 통해 어느 정도 체계가 잡혀가고 있었지만, 제한된 시간 내에 공유하고 논의하는 환경에서는 상대적으로 프로젝트의 난이도가 높거나 업무 범위가 넓은 경우 원하는 수준에 깊이 있는 피드백을 받기에 여전히 어려웠습니다.
또는 모든 팀원이 모인 자리에 적합하지 않거나, 매니저와 원온원 미팅에서 더 효율적으로 해결할 수 있는 아젠다가 분명 존재했습니다. 이러한 문제들을 팀 매니저와 함께 논의하면서, 위클리와 먼슬리 미팅만으로 해결되지 않는 부분들을 최대한 해결하려고 노력했습니다.
원온원은 각 팀과 팀원의 상황에 따라 유연하게 진행해야 하는 맞춤형 멘토링이라고 볼 수 있습니다. 여기서 중요한 것은 팀 매니저는 단순히 들어주고 공감해 주는 심리상담사가 아니라는 것입니다. 현재 팀원이 직면한 주요 문제를 빠르게 파악하고, 그 해결 방안에 대해 논의하고 실제로 효율적으로 해결하는데 도움이 되어야 합니다.
해결하는 원온원 미팅을 만들기 위해 기본적으로 다음과 같은 프로세스를 지키려고 노력했습니다.
구성원과 함께 해결해야 할 문제를 정의해요.
다음 원온원까지 문제 해결을 위한 액션 아이템을 도출해요.
다음 원온원에서 도출한 액션 아이템으로 문제를 해결했는지 확인해요.
구성원과 함께 해결해야 할 다음 문제를 정의해요. 또는, 해결이 안 되었다면 다른 액션 아이템을 도출해요.
위의 프로세스가 기본적으로 29CM의 프로덕트디자인팀의 원온원 프로세스입니다. 단순히 구성원의 노력을 인정하고 공감하는 데 그치지 않았고, 개인이 혼자 해결하기 어려운 문제나 위클리와 먼슬리 미팅에서 충분히 다루지 못한 부분을 해결하는 데 집중해 왔습니다. 실제로 많은 문제들을 원온원을 통해 해결했고 계속해서 해결해 나가고 있습니다.
마치며
위와 같이 위클리, 먼슬리, 원온원 미팅 운영 프로세스를 체계화함으로써 프로덕트 디자이너가 스쿼드에 고립되어 고군분투하던 과거를 청산하고, 서로 도와주고 함께 서비스를 만들어가는 기본적인 운영 시스템 구축의 첫발을 내디뎠습니다.
고무적인 것은 지난 한 해 동안 여러 시도를 통해 어느 정도 안정화된 프로덕트디자인팀의 운영 시스템을 바탕으로, 모든 팀원이 동반 성장하고 있다는 것입니다. 또한, 누구도 소외되지 않고 모두가 서로를 지지하며 이끌어주는 분위기가 형성된 것이 가장 큰 성과라고 생각합니다.
현재 29CM는 J커브를 그리며 급성장 중이며, 프로덕트 조직과 스쿼드 규모도 빠르게 확대되고 있습니다. 현재의 팀 운영 시스템에 만족하지 않고, 조직의 성장에 따라 팀 운영 시스템도 지속해서 회고하고 개선해 나갈 예정입니다. 앞으로 프로덕트디자인팀에 대해 더 흥미로운 이야기들 계속해서 나누도록 하겠습니다.
함께 성장할 동료를 찾습니다
29CM (무신사)는 3년 연속 거래액 2배의 성장을 이루었습니다. 이러한 배경을 바탕으로 높은 사용자 경험을 제공하면서 비즈니스 성장을 함께 할 프로덕트 디자이너 동료를 찾습니다. 많은 지원 부탁드립니다!
29CM 채용 페이지 : https://www.29cmcareers.co.kr/
함께 성장하는 팀 운영 시스템 구축하기 was originally published in 29CM TEAM on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

함께 성장하는 팀 운영 시스템 구축하기

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